Насколько комфортно сейчас работается IT-компаниям на рынке Украины, пугают ли их трудности и сложности в общении с государством, – мы решили узнать, что называется, «из первых рук» – от Марии Лисовой, HRD Lucky Labs.
– Мария, IT-рынок Украины не всегда стабилен. Насколько ваша компания готова быть и оставаться перспективным работодателем, невзирая на сложности?
– На рынке Украины, как работодатель, мы находимся уже 5 лет. Предпосылкой к тому, чтобы открыть в Киеве офис, было большое количество и высокое качество IT-специалистов. Мы подумали, что стоимость переезда, офиса и найма сотрудников в Украине выгодна, поэтому решили открывать здесь офис. Мы приехали сюда и за почти 5 лет выросли с нуля до 600 человек, и это только Киев. И хотя мы справляемся с таким динамичным ростом, скажу честно: у нас не было цели так быстро расти, и в какой-то момент пришлось решать ряд органических проблем. Главный фактор, за счет которого мы «проглотили» галопирующий рост штата – это новые проекты и новые партнеры, под которые нам постоянно нужны новые люди.
В процессе роста мы так или иначе научились справляться со всеми сопутствующими проблемами в сфере human resources. Мы с нуля разработали специальные методики оценки и обучения, очень системно занимаемся развитием своих управленцев, уделяя особое внимание росту именно среднего уровня менеджеров, что дает нам возможность расти без потери эффективности. Как правило, управленцы среднего уровня вырастают из хороших технических специалистов, но это не всегда интересно как самому разработчику, так и нам, как работодателю. Именно поэтому мы особенно гордимся тем, что умеем выращивать управленцев из менеджеров. Так мы получаем и лучшие технические, и лучшие менеджерские кадры для работы над нашими проектами.
При всем том, что за последние 5 лет мы выросли с нуля до невероятных 600, я могу вам точно сказать, что мы не планируем останавливаться в росте, проектов много.
– Так же динамично?
– Возможно, темпы чуть снизятся, и мы скорее углубимся в тему большей эффективности внутри компании, но я думаю, что отметку в тысячу сотрудников мы преодолеем. И если это не произойдет в этом году, то в 2018-м наверняка.
– Кем планируете прирастать?
– У нас всегда открыты вакансии разработчиков всех видов, всегда открыты вакансии технарей – это и администраторы, и тестировщики, это и специалисты по дизайну всех возможных форматов, начиная от иллюстраторов и заканчивая графическими дизайнерами, UX/UI … В первую очередь, за счет них. Также у нас достаточно много вакансий в маркетинге, потому что у нас есть подразделения, которые помогают нашим партнерам, специализирующимся на продвижении в Интернете и Вебе, трафике и маркетинге. Так у нас возникают вакансии трафик-менеджеров, SMM-ов и т.д., и т.п.
– Это работа исключительно для digital-маркетологов?
– Точно. Никаких маркетологов, которые оперирует вне digital’а, у нас просто не существует.
– Отлично, тогда давайте подробнее обсудим, что ждет кандидата на входе в компанию?
– Мы в какой-то момент определили для себя, что, несмотря на то, что наша компания уже большая, она достаточно гибкая и динамичная. То есть мы стараемся сохранить правильный баланс между регламентированием процессов и быстрой реакцией на изменения внешней среды. К счастью или сожалению, сфера, в которой мы работаем, меняется настолько быстро, что мы не можем себе позволить планы на год, на пять лет… Конечно, какие-то основные вехи мы планируем, покорение новых рынков, развитие новых направлений – но в целом планы у нас гибкие. Поэтому нам важно и в людях, которые у нас работают, видеть ряд похожих качеств: прежде всего, они должны обладать возможностью быстро обучаться каким-то новым для себя навыкам, получать новые знания, при этом не только с помощью нас, как работодателей, которые заставляют ходить на какие-то курсы, но сами проявляли такое желание. В своей внутренней терминологии мы называем это компетентностью, открытостью к новому. Это важно во всех направлениях бизнеса, справедливо в отношении сотрудников абсолютно всех департаментов. Если человек на протяжении какого-то времени показывает одинаковые результаты, для нас это сигнал к реакции. Подумайте сами, ведь если компания и рынок развиваются, это означает, что «стабильные» сотрудники не просто стоят на месте, но создают условия для пробуксовки целой команды, и всей компании в целом.
Мы считаем важным давать тестовые задания. В моем личном архиве есть парочка задач, с которыми я работаю уже очень давно, но которые не теряют актуальности. Эти задачи решает до 20 процентов кандидатов.
Кроме открытости к новому, для нас важно, чтобы сотрудники проявляли инициативу. Исходя из логики проектов, которые мы разрабатываем для своих клиентов и партнеров, мы ближе к продуктовой компании, нежели аутсорсинговой. Именно поэтому наши команды похожи на те, которые создаются в продуктовых компаниях: прежде всего, они отличаются постоянством, и разработчики привязаны к проектам, могут влиять на результат, видеть его в перспективе. Соответственно, люди в эти проекты погружаются и они должны иметь не только возможность, но и желание привносить новое в процессы, в продукты и оптимизировать свою работу согласно своему пониманию логики проекта.
Безусловно, нам важны и технические компетенции специалиста, потому что при наших темпах роста мы далеко не всегда и не всему имеем возможность обучать сотрудников. И в ближайшее время я не вижу направлений бизнеса, где могла бы появиться тенденция обучать молодых специалистов с нуля.
– А как вы преодолеваете дефицит опытных разработчиков?
– Во-первых, мы уделяем внимание переквалификации, и у нас есть несколько довольно успешных кейсов.
Например, какое-то время назад технология Flash морально устарела, и на рынке оказалось много специалистов с этими знаниями. Мы подумали и решили, что это хорошие разработчики, которые уже успешно у нас работают – и открыли для них внутренние курсы по переобучению на язык HTML5. Такие курсы мы разработали внутри компании, силами собственных разработчиков и эйчаров. В процессе к ним проявили интерес и тестировщики. В результате мы создали целый пул очень сильных и быстро растущих специалистов, которые уже сейчас работают на продакшн. При этом мы сильно выиграли от этой ситуации с точки зрения лояльности: мы договаривались с людьми обо всем, мы пошли им навстречу и в вопросе работы как таковой, и по изменениям зарплаты – и сейчас все абсолютно довольны и в выигрыше.
Кстати, недавно я увидела в Facebook беседу одного из наших сотрудников со своими коллегами и учениками. Он делился своими впечатлениями от роли преподавателя в рамках программы переобучения, и посчитал этот опыт хотя и очень непростым, но интересным и позитивным. Он никогда раньше не занимался переобучением, ведь одно дело обучать с нуля, а другое сильных специалистов в другой технологии: требования гораздо выше, как с точки зрения технических знаний, так и в способности обучать корректно и уважительно. Учитывая позитивную обратную связь, которую я увидела в комментариях, думаю, мы можем считать, что все получилось.
– Нет ли проблемы правильной классификации тех же самых мидлов и синиоров? Как ее решаете?
– Да, с этой проблемой мы сталкиваемся. И европейский, и американский рынок четко показывают, что существуют действительно понятные скоринговые системы, и есть конкретные определения, где синиор — это специалист, у которого есть 5 звездочек на GitHub, 10 звездочек где-то еще… И в результате профили соискателей выглядят совершенно понятно, а поиск специалистов становится очень удобным. К сожалению, на нашем рынке этой классификации нет. Если компании-работодатели объединятся и создадут независимую экспертную группу, об этом подумают и проработают вопрос – такая система может заработать. Мне бы самой участие в создании такой системы было очень интересно, ведь пока мы ищем сотрудников «на ощупь», они ходят по рынку в таких же потемках, и выдают странный ориентир для потенциального работодателя в виде увеличения зарплатных ожиданий, иногда вовсе неадекватно.
В такой ситуации мы считаем важным давать тестовые задания. У нас есть целый ряд разных задач и для менеджеров, и для разработчиков. В моем личном архиве есть парочка задач, с которыми я работаю уже очень давно, но которые не теряют актуальности. Наверное, они не слишком популярны, потому что я до сих пор не видела кандидатов, которые бы приходили и решали их быстро или знали ответ заранее. Эти задачи решает до 20 процентов кандидатов. Но для нас это уже точный показатель того, что дальше мы с этими людьми можем разговаривать всерьез. Речь идет о том, как человек думает, и что он учитывает – это оценка его аналитических способностей, ширины кругозора и т.д. И это более важно для нас, чем умение писать код без ошибок.
– Перекупаете таких специалистов?
– Это зависит от срочности и потребности конкретного проекта. Бывают ситуации, когда мы можем себе это позволить, а бывают наоборот. В целом мы стараемся вступать в равноправные отношения с соискателями, и предлагаем программу лояльности, где есть не только фиксированная зарплата, но и бонусный элемент, завязанный на результат. Если кандидат сильно упирается в фиксированную зарплату, бывает, что мы перекупаем, если уж очень надо, но для нас это тревожный звоночек.
– А если это для кандидата не так чтоб материальная необходимость, но признак статуса?
– В таком случае мы можем говорить и о большей сумме, но с бонусами. Мы хотим, чтобы у нас люди зарабатывали, а не получали деньги… Есть тщеславные люди, и с этим нет никаких проблем, но как правило они соглашаются на вариант, завязанный на результат, ведь для них важна финансовая сторона работы, и они в состоянии достигать поставленных целей. Мы гибкие, и если у нас действительно есть острая потребность в человеке, можем пойти на компромисс, хотя и на адекватных условиях.
– Как правило, такие люди нестандартны. Если команды собираются из таких творческих и нестандартных личностей, как им работается вместе?
– Безусловно, когда у тебя есть команда таких нестандартных сотрудников, это влечет за собой ряд сложностей. Но я считаю, что важен баланс. Если у тебя проект – практически R&D, ты можешь себе позволить команду супергероев, их будет 3-5 человек, они будут принимать уникальные необычные решения, открывать для себя что-то новое. Но если мы говорим про проекты в продакшене, про готовые продукты – там, как правило, будет некий разумный баланс новаторов и людей, которые пойдут и доведут процесс до конца.
Мы обучаем руководителей руководить, в том числе и такими нестандартными специалистами, которые из категории суперзвезд. Есть критерии потенциала, по которым мы определяем, что люди действительно входят в этот список, и руководители активно обучаются тому, как управлять не просто сотрудниками с понятными и четкими паттернами поведения, но и людьми оригинальными.
– Расскажите, какие трудности могут случиться с новичком на испытательном сроке?
– Случаи, когда люди не проходят испытательный срок, у нас, к счастью, случаются не часто. Пару лет назад мы обнаружили интересную закономерность: увольнения у нас происходили в интервале от 6 до 12 месяцев. Это показалось мне странным, и я обнаружила, что это связано с тем, как мы определили для себя испытательный срок. Выяснилось, что новому сотруднику нужно больше внимания и помощи, чем мы полагали на тот момент. Речь шла о людях уровня почти middle, но еще не очень самостоятельных, которые, будучи выброшенными в «открытое море» работы слишком рано, могли утерять мотивацию и интерес, и пойти искать новую работу.
После того, как я это поняла, мы несколько поменяли систему. Во-первых, помимо испытательного срока, раз в полгода менеджер по персоналу вместе с руководителем проводит дополнительную встречу с новым сотрудником. Мы делаем это для всех новых сотрудников, дабы подстраховаться. Мы очень четко зафиксировали регламент, как проходит процесс адаптации. Мы включили туда руководителей и так называемых кураторов, и теперь таких увольнений стало значительно меньше.
Самая популярная причина увольнения – переезд за границу. Пожалуй, это уже можно вешать на нашем сайте как конкурентное преимущество. В такой ситуации нам остается только принять решение сотрудника и дать ему или ей знать, что мы всегда рады принять их обратно.
– А почему теперь уходят?
– Бывает, что люди уходят, если мы неправильно оценили hаrd skills, и оказалось, что люди не так сильны, как мы думали. Такое случается, хотя и не очень часто. Но самая популярная причина увольнения – переезд за границу. Пожалуй, это уже можно вешать на нашем сайте как конкурентное преимущество… В такой ситуации нам остается только принять решение сотрудника и дать ему или ей знать, что мы всегда рады принять их обратно, если они пожелают вернуться. Кстати, случаи возврата не единичны.
– И куда едут наши программисты – из опыта вашей компании?
– География переездов интересная: это и Польша, и другие восточные и южные страны ЕС; есть варианты северной Европы – Швеция и Голландия, например. Во всех этих странах IT сильно развито, и существует множество стартапов. Ко всему прочему, в этих странах есть специальные условия для квалифицированных эмигрантов: например, возвращение части налогов в течение какого-то времени. В Америку тоже уезжают, но, по нашим данным, в Европу больше.
– А чаще люди уходят или людей уходят?
– Сейчас сложно оценить эту историю, потому что если судить по статистике, то получается, что мы увольняем чаще. Но у нас бывали ситуации, когда мы перераспределяли команды, и сокращали штат. Это не всегда история про то, что мы неправильно оценили ситуацию на входе, иногда это ситуация меняющегося рынка, на что мы вынуждены реагировать.
– А что нужно человеку сделать или не сделать, чтобы вы захотели его уволить?
– Во-первых, мы осознаем разницу между проблемой с сотрудником и решением об увольнении. В целом, чтобы попасть под наш контроль ему надо перестать соответствовать нашим критериям. Бывает, что человек приходит на какую-то позицию, работает на ней эффективно, потом проект меняется, требования к людям растут, и тот, кто еще позавчера был хорош, в силу объективных причин и требований к рынку стал нехорош. Безусловно, для таких ситуаций у нас есть решения – например, каждые полгода мы проводим оценку сотрудников, причем по компетенциям, а не только по результативности. Мы ставим планы роста, которые соответствуют стратегическим задачам компании. Все это есть, но на 100% оно работать не может – всегда существуют какие-то нюансы.
– И как это происходит?
– Сначала мы проводим с ним встречу вместе с руководителем, с эйчаром. Поясняем, какие есть к нему вопросы, обсуждаем, в чем мы видим сложность, что бы мы хотели, чтобы изменилось, где мы видим его демотивацию, выясняем ее причины, равно как и снижения результативности. Ставим ему задачи на испытательный срок где-то месяц с четкими критериями выполнения этих задач. Дальше по итогам этого месяца смотрим, что произошло. Если динамика позитивная, мы радуемся и продолжаем сотрудничать в том же формате. Если понимаем, что динамики нет, и человек ничего не делает со своими сложностями – тогда мы с ним прощаемся.
– Если человеку для развития нужно или хочется обучаться, что делаете?
– Мы с радостью относимся к таким ситуациям. Если человек проявляет инициативу, мы ее поддерживаем. Безусловно, мы должны видеть профит от этого. Когда кто-то съездил на конференцию, мы просим от него доклад, чтобы он поделился с коллегами тем, что он там услышал, что было полезно, что было бесполезно, на какие мысли его это натолкнуло и т.д. Соответственно, вебинары, поездки на конференции мы оплачиваем практически всегда, если только это не вышивание крестиком. Наши сотрудники рады тому, что для согласования обучения не нужно обивать пороги и собирать сотни подписей – нужно просто объяснить, для чего ему это нужно и получить «добро» от руководителя и от меня. Это налаженный процесс. При этом мы проводим внутреннее обучение: если есть потребность, мы легко идем на то, чтобы пригласить какого-нибудь крутого специалиста прочитать, например, курс по Python.
– Существует ли лимит на обучение?
– Я думала, что рано или поздно мы столкнемся с тем, что у нас будут сотрудники, которые учатся ради того, чтобы учиться. Но сейчас мы пока не сталкивались с тем, что кто-то этим злоупотребляет, поэтому лимита у нас нет.
– А дополнительные навыки – английский или курсы личностного роста – обучаете?
– Во всех офисах компании есть курсы английского, в том числе с носителями языка. Все проходят тестирование, и их определяют в группы от Elementary до Intermediate. Эти курсы открыты для всех сотрудников после прохождения испытательного срока. Что касается курсов личностного роста, то такого в чистом виде у нас нет. Бывали случаи, когда я получала от людей запросы на тренинг «Работа в стрессовых ситуациях» – и мы проводили такие семинары самостоятельно.
Но элементы личностного роста есть в рамках программы для обучения руководителей, о которой я упоминала. Мы начали ее два года назад вместе с компанией-провайдером: они чётко под нас разрабатывали методику и программу. Я не была уверенна в ее 100-% успехе, потому что часто сталкиваешься с сопротивлением со стороны руководителя. Но недавно с операционным директором мы проводили ревью и обнаружили большой прогресс по итогам двух лет. Это мой внутренний предмет для гордости. Так как у руководителей высокая загрузка, мы не можем давать им эти тренинги постоянно, поэтому обучение проводится раз в три месяца. Это как раз то время, за которое люди могут что-то усвоить, внедрить, попробовать, получить какие-то результаты и сделать выводы. Потом мы проводим пост-тренинги, у нас есть коуч-сессия. После того, как мы обнаружили, что курсы очень полезны, мы немного модифицировали эту программу и теперь она работает в том числе и на тимлидов и менеджеров проектов. Сейчас специалистов, которым нужны эти курсы, так много, что мы эту программу забрали у обучающего центра и сделали своей экспертизой. Недавно я, например, модифицировав эту программу, давала ее для call-центра.
В общем, обучения очень много и разного. Можно сказать, уже есть целая академия у нас под крышей.
– А как вы оцениваете эффективность проведенного обучения?
– Проверяем, конечно. Если речь о hard skills, то это легко проверить. Если речь о soft skill, то это требует больше времени и проверить сложнее. Тем не менее, у нас есть отзывы сотрудников и их коллег после обучения, есть отзыв от руководителя сотрудника через какое-то время после обучения. Плюс, мы изначально определяем для себя, зачем мы проводим это обучение, на что оно может повлиять, каких изменений мы ожидаем в процессах или, например, в результатах команды, если мы говорим про какие-то управленческие навыки.
Впрочем, иногда курсы не идут на пользу – например, мы изучали систему качества, но она у нас не прижилась. Просто она очень четкая и очень структурная, и в нашем гибком бизнесе плохо применимая. Поэтому какие-то фишки из нее мы применяем, но приложить ее к себе всю не получается. Для нас это хороший опыт – мы попробовали и поняли, что это у нас не заработает.
Если человек не хочет расти в менеджеры, а готов развиваться «в ширину», мы будем только рады, потому что хороший технический специалист – это очень ценно. Мы уже поняли, что делать из них руководителей – не всегда хорошая идея.
– А как в компании относятся к сотрудникам, которые просто хотят стабильно работать, без карьерных устремлений?
– Мы не насилуем. Если человек не хочет расти в менеджеры, а готов развиваться «в ширину», мы будем только рады, потому что хороший технический специалист – это очень ценно. Мы уже поняли, что делать из них руководителей – не всегда хорошая идея. При этом, если человек развивается в своей должности, если узнает больше технологию, умеет применять какие-то новые, скажем, фреймворки – т.е. приносит пользу, и эта польза увеличивается, то тогда он может работать ведущим специалистом до скончания веков. Если он остается на одной и той же позиции, и качество его работы никак не улучшается, тогда мы вряд ли сможем с ним долго сотрудничать. Потому что будут приходить новые сотрудники, они будут показывать результаты выше, лучше – и в какой-то момент он окажется худшим из лучших или худшим из всех. Несмотря на то, что мы очень дружественны к людям, мы все равно про бизнес и все равно про достижение результата, про полезность сотрудников. Нам важно, чтобы профит, которые они приносят, увеличивался.
– Стандартный айтишный вопрос про «фишки и плюшки». Что у вас?
– У нас этого много. Все наши офисы отремонтированы и выглядят абсолютно прекрасно, сотрудники счастливы. У нас нет проблем с рабочими местами, ни с креслами, ни со стульями. К нам недавно приходил ДОУ Ревизор, они сделали видео и статью – я его посмотрела, и у меня сложилось впечатление, что больше всего внимания они уделили «плюшкам» – например, фруктам каждый день.
Да, у нас есть игровая комната с плейстейшенами, баланс-бордами и т.д. Есть внутренний двор, абсолютно прекрасный, есть летом батут, баскетбольная площадка. Кстати, мы летом регулярно у себя проводим баскетбольные соревнования – все офисы к нам съезжаются, собираются по командам и играют в баскетбол. Разыгрываем какие-то призы. Есть прекрасная футбольная команда, есть тренер, и они даже участвуют во внешних ивентах. Недавно Лаки Лабс победил Плейтек со счетом 3:2.
Опять же английский, кофе, печенье, есть специальная компания, которая обеспечивает нам обеды. Сейчас мы смотрим, насколько это интересно сотрудникам, насколько они захотят. Ведь есть люди, которые привыкли в обед выходить из офиса – и это нормально. Есть люди, которые привыкли приносить с собой судочки из дома – и это тоже нормально. У нас есть библиотеки, например. Это тоже предмет радости наших сотрудников. И они счастливы по поводу того, что если им нужна какая-то книжка, им нужно написать офис-менеджерам, и они ее купят, если у нас ее нет. И нам не надо собрать 15 подписей для того, чтобы ее купить.
– А для дам? Футбол-баскетбол – мужские занятия?
– У нас есть свой спортзал, с душевыми, раздевалками. Соответственно, девушки активно занимаются фитнесом. Вечером выходишь – и очень забавно, что из подвала доносится веселая музыка.
– Тогда расскажите про перспективу, например, финансовую?
– Многое зависит от должности и от направления – где-то зарплата средняя по рынку, где-то выше. Но, безусловно, у нас есть должности, которые очень хорошо оплачиваются, но от них и требуются очень хорошие результаты – и это либо какие-то очень крутые технические специалисты с амбициозными планами и задачами, либо руководители, от которых требуется именно достижение результатов: выход на новые рынки, развитие продуктов, другие стратегические вещи.
– И тогда про перспективу компании?
– Мы работаем с западными заказчиками, их количество растет. Соответственно, сотрудники могут поработать с этими, новыми для себя рынками. Опять же, подтянуть свой английский – как язык общения с партнерами.
– А станет ли средний английский препятствием для соискания должности?
– Есть должности, для которых важно знание действительно высокого уровня. Есть должности, на которых достаточно обычного уровня владения языком – написать письмо без ошибок, юзерз гайд почитать.
– За границу поехать в командировку – реально?
– Пока внутрикорпоративное общение чаще происходит по скайпу. Но существуют международные выставки, на которые могут попасть сотрудники.
Когда мы только пришли на этот рынок, мы обнаружили, что есть большая разница между рынком IT специалистов России и Украины, а заключалась она в том, что российское ІТ выросло из продуктовых компаний, таких, как Яндекс, Mail.ru, и т.д., а украинское ІТ выросло в основном из аутсорс-компаний.
– Последний вопрос – что выделяет вашу компанию?
– Я думаю, это наш международный опыт. Мы, как компания, работали не только в Украине, и сумели справиться со сложностями переезда и невероятного роста. Нас сегодня уже более 600 человек. В процессе мы сталкивались с высокой конкуренцией за разработчиков и технических специалистов, и неизменно выдерживали ее так или иначе. Когда мы только пришли на этот рынок, мы обнаружили, что есть большая разница между рынком IT специалистов России и Украины, а заключалась она в том, что российское ІТ выросло из продуктовых компаний, таких, как Яндекс, Mail.ru, и т.д., а украинское ІТ выросло в основном из аутсорс-компаний. И вот ты звонишь кандидату, говоришь «мы продуктовая компания», а они говорят «нет, спасибо, мы хотим в аутсорс». Сейчас ситуация меняется, работать в продуктовой компании наконец-то стало трендом, теперь это модно. И без ложной скромности я могу сказать, что мы во многом повлияли на то, как поменялся рынок IT в Украине. Мы – новаторы и упертые мечтатели, и команды строим похожие на себя.
Джерело: blog.rabota.ua
