...
Реєструйся

Что должен знать лидер, который хочет сломать порочную корпоративную культуру


Корпоративная культура — это, пожалуй, самый недооцененный и превратно понимаемый у нас раздел знаний в науке об управлении. В российской, по преимуществу маскулинно-мачистской управленческой среде, под культурой обычно понимают что-то несерьезное, дамское — то, чем занимается «эйчарка», чтобы морочить голову низовому персоналу. Для небольшого числа «продвинутых» компаний это, и того хуже, модный аксессуар (смесь миссии, этического кодекса и правил поведения), который хорошо иметь, чтобы было «как у людей».

На самом деле речь должна идти совсем не о миссии, своде правил и даже не об идеологии. Корпоративная культура — это, во-первых, ценности, которые разделяет большинство и, во-вторых, традиции, на которые оно опирается в своем повседневном поведении. Если работающие в организации люди берут взятки, лгут, оскорбляют друг друга, третируют беззащитных и прикрывают безобразия коллег — это не значит, что в организации нет культуры, это значит, что в ней установилась порочная культура — с отвратительными ценностями и позорными традициями. И такая культура может быть очень сильной и монолитной.

Большинство людей всегда подстраиваются под нормы, принятые в социуме, и ведут себя в соответствии с тем, что не на словах, а на деле поощряется руководством. Меньшинство покидает организацию с неприемлемой для него культурой, и только единицы пытаются ее изменить, хотя по силам это только людям, наделенным властью.

В свою очередь рутинное поведение людей либо усиливает какие-то процессы в компании, либо тормозит их. Скажем, на заводах Toyota с ее культурой «бережливого производства» рабочий даже не задумается о том, надо ли поделиться с мастером соображениями по усовершенствованию работы на его участке. Он делает это по привычке. А компания эту привычку постоянно поддерживает и поощряет. И сознательно вырабатывает ее у новичков.

В одной из предыдущих колонок я уже приводила пример крупной российской дистрибьюторской компании, в которой удалось справиться с воровством и пьянством. Это произошло только тогда, когда люди по-настоящему поверили, что нельзя пить и красть (как минимум опасно). Однако ценности нельзя установить раз и навсегда. Если их не поддерживать и не укреплять изо дня в день, есть риск, что все вернется на круги своя или их вытеснят другие привычки и традиции.

Если же ценности вошли в плоть и кровь организации, то корпоративная культура может стать непреодолимым барьером для преобразований. Наглядный пример тому — компания Apple. Как известно, в тридцать лет Стив Джобс покинул компанию, причем не по своей воле. К тому времени это была уже огромная корпорация — с советом директоров, наемным CEO и прочими атрибутами, положенными компании, которая стоит миллиарды долларов. Причиной конфликта стали разногласия по поводу стратегии развития — Стив Джобс и новый CEO Джон Скалли видели ее по-разному.

Скалли, блестящий менеджер, сделавший карьеру в PepciCo, считал, что нужно радикально снижать цены, отказываться от закрытой архитектуры, выходить на поле IBM-совместимых компьютеров, то есть двигаться в сторону производства массовой продукции. Джобс настаивал на продолжении движения по «особому пути». Совет директоров встал на сторону Скалли, и Стив Джобс покинул компанию под улюлюканье средств массовой информации.

Однако у Скалли ничего не получилось. «Добиваясь, чтобы компания поддержала задуманные им преобразования, Скалли испробовал реорганизацию, увольнения, новые системы контроля, оценки и денежных стимулов, обучение, стандартизацию процедур, призывы, «наживки», стратегическое планирование и многие другие способы. «Ни один не подействовал, — пишут в статье «Арсенал преобразователя: кому кнут, а кому и пряник» Клейтон Кристенсен, Мэтт Маркс и Говард Стивенсон. — Сотрудники Apple не приняли ничего из того, к чему призывал Скалли, а сам он с каждой новой неудачей все больше терял доверие совета директоров». После Скалли совладать с Apple пытались еще два сильных менеджера, Майк Спиндлер и Гил Амелио. И они потерпели фиаско. И только когда к управлению вернулся Джобс (к тому времени уже создавший компанию Pixar), Apple вышла из пике и снова начала расти.

Штука в том, что стратегия Скалли не была плохой, она вполне могла принести успех, просто другим способом, не тем, к которому тяготел Джобс. Во всяком случае так оценивает планы Скалли гарвардский профессор Кристенсен, один из самых сильных специалистов по преобразованиям в инновационных отраслях. Загвоздкой стала монолитная культура Apple, которая не приняла Скалли. «В Apple культура стала культом, и это помешало Скалли осуществить его стратегию», — утверждают авторы упомянутой статьи.

Чтобы воплотить идеи Скалли, нужно было выжечь культуру компании каленым железом и создать на ее месте другую. Но эта культура не была порочной, и она принесла фантастические плоды, когда в компанию вернулся Джобс. Сильная корпоративная культура — неважно, со знаком плюс или минус — начинает диктовать свои требования к лидеру и стратегии.

Как же зарождается и формируется корпоративная культура? Для начала это всегда отражение ценностей создавшего ее лидера. Он задает ее общий строй и транслирует его вниз через отобранных и назначенных начальниками людей. Остальные подстраиваются под эти ценности или уходят. Если лидеру не нравится культура подведомственной организации (пьют, воруют, ленятся, если дать в руки палку, начинают «отоваривать» беззащитных), ему надо посмотреть на самого себя и проанализировать собственное поведение. Именно поведение, а не протокольные речи.

Лидер может публично разглагольствовать о том, что все сотрудники компании — одна большая семья, но если он обедает в отдельной столовой, то люди усвоят две ценности, присущие этой компании, — кастовость и лицемерие, а слова про семью пропустят мимо ушей. В пиар обычно верят только сами руководители и наиболее наивная часть социума, остальные на всякий случай не верят ни речам, ни лозунгам, а картину мира составляют, опираясь на поведение начальства и события, происходящие в компании.

Источник: https://www.forbes.ru

Матеріали до теми


Судова справа: за неоновлення даних — штраф, хоча військовозобов’язаний оновив їх через Резерв+ і звертався до ТЦК із заявою
СИТУАЦІЯ Колишній працівник податкової міліції подав позов до ТЦК, який наклав штраф на нього в сумі 17 тисяч грн, і ...
Чи враховується до стажу державної служби для головного бухгалтера сільської ради період роботи до 2002 року?
ЗАПИТАННЯ Чи може бути зарахований до стажу державної служби для головного бухгалтера сільської ради період роботи з 01 січня 1994 ...
Доплата за виконання обов’язків тимчасово відсутнього старости
ЗАПИТАННЯ Як має здійснюватися доплата за виконання обов’язків тимчасово відсутнього старости?   ВІДПОВІДЬ Відповідно до статті 6 Закону України від ...
Порядок встановлення педагогічному працівнику доплати за виконання обов’язків тимчасово відсутнього працівника
ЗАПИТАННЯ Як мають нараховуватися педагогічному працівнику доплати за виконання обов’язків тимчасово відсутнього працівника?   ВІДПОВІДЬ Статтею 105 Кодексу законів про ...