Корпоративная культура — это, пожалуй, самый недооцененный и превратно понимаемый у нас раздел знаний в науке об управлении. В российской, по преимуществу маскулинно-мачистской управленческой среде, под культурой обычно понимают что-то несерьезное, дамское — то, чем занимается «эйчарка», чтобы морочить голову низовому персоналу. Для небольшого числа «продвинутых» компаний это, и того хуже, модный аксессуар (смесь миссии, этического кодекса и правил поведения), который хорошо иметь, чтобы было «как у людей».
На самом деле речь должна идти совсем не о миссии, своде правил и даже не об идеологии. Корпоративная культура — это, во-первых, ценности, которые разделяет большинство и, во-вторых, традиции, на которые оно опирается в своем повседневном поведении. Если работающие в организации люди берут взятки, лгут, оскорбляют друг друга, третируют беззащитных и прикрывают безобразия коллег — это не значит, что в организации нет культуры, это значит, что в ней установилась порочная культура — с отвратительными ценностями и позорными традициями. И такая культура может быть очень сильной и монолитной.
Большинство людей всегда подстраиваются под нормы, принятые в социуме, и ведут себя в соответствии с тем, что не на словах, а на деле поощряется руководством. Меньшинство покидает организацию с неприемлемой для него культурой, и только единицы пытаются ее изменить, хотя по силам это только людям, наделенным властью.
В свою очередь рутинное поведение людей либо усиливает какие-то процессы в компании, либо тормозит их. Скажем, на заводах Toyota с ее культурой «бережливого производства» рабочий даже не задумается о том, надо ли поделиться с мастером соображениями по усовершенствованию работы на его участке. Он делает это по привычке. А компания эту привычку постоянно поддерживает и поощряет. И сознательно вырабатывает ее у новичков.
В одной из предыдущих колонок я уже приводила пример крупной российской дистрибьюторской компании, в которой удалось справиться с воровством и пьянством. Это произошло только тогда, когда люди по-настоящему поверили, что нельзя пить и красть (как минимум опасно). Однако ценности нельзя установить раз и навсегда. Если их не поддерживать и не укреплять изо дня в день, есть риск, что все вернется на круги своя или их вытеснят другие привычки и традиции.
Если же ценности вошли в плоть и кровь организации, то корпоративная культура может стать непреодолимым барьером для преобразований. Наглядный пример тому — компания Apple. Как известно, в тридцать лет Стив Джобс покинул компанию, причем не по своей воле. К тому времени это была уже огромная корпорация — с советом директоров, наемным CEO и прочими атрибутами, положенными компании, которая стоит миллиарды долларов. Причиной конфликта стали разногласия по поводу стратегии развития — Стив Джобс и новый CEO Джон Скалли видели ее по-разному.
Скалли, блестящий менеджер, сделавший карьеру в PepciCo, считал, что нужно радикально снижать цены, отказываться от закрытой архитектуры, выходить на поле IBM-совместимых компьютеров, то есть двигаться в сторону производства массовой продукции. Джобс настаивал на продолжении движения по «особому пути». Совет директоров встал на сторону Скалли, и Стив Джобс покинул компанию под улюлюканье средств массовой информации.
Однако у Скалли ничего не получилось. «Добиваясь, чтобы компания поддержала задуманные им преобразования, Скалли испробовал реорганизацию, увольнения, новые системы контроля, оценки и денежных стимулов, обучение, стандартизацию процедур, призывы, «наживки», стратегическое планирование и многие другие способы. «Ни один не подействовал, — пишут в статье «Арсенал преобразователя: кому кнут, а кому и пряник» Клейтон Кристенсен, Мэтт Маркс и Говард Стивенсон. — Сотрудники Apple не приняли ничего из того, к чему призывал Скалли, а сам он с каждой новой неудачей все больше терял доверие совета директоров». После Скалли совладать с Apple пытались еще два сильных менеджера, Майк Спиндлер и Гил Амелио. И они потерпели фиаско. И только когда к управлению вернулся Джобс (к тому времени уже создавший компанию Pixar), Apple вышла из пике и снова начала расти.
Штука в том, что стратегия Скалли не была плохой, она вполне могла принести успех, просто другим способом, не тем, к которому тяготел Джобс. Во всяком случае так оценивает планы Скалли гарвардский профессор Кристенсен, один из самых сильных специалистов по преобразованиям в инновационных отраслях. Загвоздкой стала монолитная культура Apple, которая не приняла Скалли. «В Apple культура стала культом, и это помешало Скалли осуществить его стратегию», — утверждают авторы упомянутой статьи.
Чтобы воплотить идеи Скалли, нужно было выжечь культуру компании каленым железом и создать на ее месте другую. Но эта культура не была порочной, и она принесла фантастические плоды, когда в компанию вернулся Джобс. Сильная корпоративная культура — неважно, со знаком плюс или минус — начинает диктовать свои требования к лидеру и стратегии.
Как же зарождается и формируется корпоративная культура? Для начала это всегда отражение ценностей создавшего ее лидера. Он задает ее общий строй и транслирует его вниз через отобранных и назначенных начальниками людей. Остальные подстраиваются под эти ценности или уходят. Если лидеру не нравится культура подведомственной организации (пьют, воруют, ленятся, если дать в руки палку, начинают «отоваривать» беззащитных), ему надо посмотреть на самого себя и проанализировать собственное поведение. Именно поведение, а не протокольные речи.
Лидер может публично разглагольствовать о том, что все сотрудники компании — одна большая семья, но если он обедает в отдельной столовой, то люди усвоят две ценности, присущие этой компании, — кастовость и лицемерие, а слова про семью пропустят мимо ушей. В пиар обычно верят только сами руководители и наиболее наивная часть социума, остальные на всякий случай не верят ни речам, ни лозунгам, а картину мира составляют, опираясь на поведение начальства и события, происходящие в компании.
Источник: https://www.forbes.ru
