Как избежать ошибок при HR-бюджетировании


Мария Калачева,
начальник отдела административного управления и социальных гарантий ООО «Ашан Украина Гипермаркет» (Киев, Украина)

Бюджетирование — это процесс планирования будущих операций предприятия и оформление его результатов в виде системы бюджетов. В наше время трудно представить компанию, в которой руководители не отслеживали бы расходы, в том числе и по HR-направлению…

В компаниях с иностранным капиталом бюджетирование является непременной частью работы эйчара, в то время как на отечественных предприятиях зачастую используется трансформированное планирование с «советскими кор­нями» (в этих компаниях выделены даже специальные службы, функцией которых является разработка, сведение, согласование и отслеживание выполнения бюджетов). Тема эта очень емкая, ведь у каж­дой компании есть собственные ноу-хау, свои интересные наработки.

В данной статье мы коснемся общих понятий бюджетирования и «подводных камней», которых следует избегать в работе с бюджетом.

Каждый эйчар в своей деятельности, так или иначе, принимает участие в бюджетировании. Для примера в таблице 1 приведены вопросы, касающиеся основных направлений работы эйчара. Бюджетирование по каждому из них — достаточно трудоемкий процесс: хотя при этом используется одна и та же методика расчетов, но наполнение отдельных статей различается.

Чтобы при составлении бюджета не «наступить на грабли», прежде всего, нужно определить, что именно вкладывается в понятие «расходы на персонал». Как ни странно, но в разных компаниях перечень статей затрат, управление которыми возложено на департамент персонала, различается, хотя основой везде является фонд оплаты труда (ФОТ). В ФОТ включаются:

1) собственно заработная плата (фиксированная часть);

2) дополнительные выплаты — премии и бонусы (переменная часть), а также различные льготы и социальный пакет (питание, медицинская страховка, мобильная связь и пр.);

3) другие расходы:

— стоимость привлечения нового персонала, расторжения трудовых отношений (в том числе и сокращения), ротации персонала (затраты на переезд, доплаты за мобильность, съем жилья и пр.);
— сзатраты на проведение исследований, тестов;
— собучение и развитие персонала;
— скомандировочные расходы в связи с обучением, стажировками;
— сподписка, затраты на специальную литературу;
— сорганизация корпоративных мероприятий;
— срезервы (повышения заработных плат, резервы на отпуск).

В зависимости от потребностей и условий конкретной компании этот список можно дополнить.

HR-подраз­деление

Направление работы

Вопросы

В компании «Ашан Украина»

Отдел
обучения

Планирование бюджета внутренних и внешних обучающих мероприятий (тренингов, семинаров)
Разработка новых учебных модулей
Создание/поддержание платформы e-learning

Есть ли внутренние тренеры или необходимо привлекать внешних?
Имеются ли в компании оборудованные аудитории?

Под внутренний «Институт
развития компетенций» отведен целый этаж, поэтому в бюджет отдела обучения аренда
аудиторий не включается

Рекрутинг

Бюджет на подбор персонала

Требуется ли сотрудничество с рекрутинговыми компаниями?
Нужно ли арендовать помещение для
собеседования в городе/поселке, где компания только начинает работу?
Сколько стоит изготовление и размещение объявлений о вакансиях (отдельно по каждому направлению размещения)?

Используем свои внутренние ресурсы, к сотрудничеству
с рекрутинговыми
компаниями прибегаем очень редко и точечно.
Собеседования проводим в
магазинах или центральном офисе, где обязательно предусмотрены аудитории для собеседований. Если подбор происходит в новом городе — снимаем конференц-зал или комнату для переговоров в гостинице

Административное управление и социальные гарантии

Кадровое администрирование
Оценка расходов на персонал

Сколько стоят исследования заработных плат?
Какова стоимость
исследования удовлетворенности сотрудников?
Сколько стоит обес­печение медицинского страхования персонала?

Ежегодно процесс
бюджетирования изменяется:
— появляются новые статьи расходов
— меняется «наполняемость» начисления заработных плат
(например, теперь ЕСВ
насчитывается на больничные по беременности и родам)
— вводятся новые выплаты
— автоматизируются
определенные процессы

 

Теперь рассмотрим, а) что нужно сделать для составления бюджета и б) какие методы работы при этом используются. Предлагаю действовать поэтапно — в той последовательности, в которой на практике верстается бюджет:

1. Определение статей расходов на персонал. Что именно будет предусмотрено в бюджете (из каких статей он будет состоять) и что должен отслеживать эйчар.

2. Разработка форм кадрового планирования. Перед началом планирования на следующий период (в нашей компании — год) главное — определить цели. Обычно мы ориентируемся на трехлетние планы по развитию бизнеса, а при прогнозировании расходов опираемся на конкретные планы по работе с персоналом (потребности в найме, обучении и т. д.). На этом этапе также очень важно определить единые рамки для всех подразделений (конечно, насколько это возможно) — цели, ключевые показатели, методики оценки и пр. На­пример, если гипермаркет только открылся, мы знаем, что производительность его сотрудников заведомо будет ниже, чем в уже давно работающем магазине. Значит, цели по производительнос­ти для этих магазинов будут различаться.

3. Сбор информации от руководителей. Разработка типовых форм для кадрового планирования проводится на уровне цент­рального офиса. Заполняют формы руководители подразделений — они лучше всех знают реальные потребности своих отделов (пример см. в приложении 1).

4. Свод форматов кадрового планирования. В магазины для заполнения отсылается матрица — фактически, уже частично заполненный формуляр, который, например, уже включает оклады и отчисления предприятия. Сведение полученной от линейных руководителей информации отнимает у эйчаров много времени и сил. Чтобы упростить этот процесс, нужно:

А. Еще на этапе разработки форм дать руководителям четкие инструкции по бюджетированию (пример см. в приложении 2).

Б. Критически оценивать поступающие от руководителей заявки. Почему это важно? При планировании численности персонала на год линейные менеджеры часто стремятся разгрузить своих штатных работников за счет привлечения дополнительной рабочей силы. В результате требуемый объем работы выполняться будет, но — за счет дополнительно привлеченного персонала, что повлечет за собой перерасход ФОТ. В своей компании мы так боремся с этим явлением: планируем расходы на привлечение внешней рабочей силы (к ней мы прибегаем только в очень редких случаях), но относим их на те отделы, которые ее привлекают.

5. Разработка бюджета расходов на персонал. Имея на руках сводные проекты планов затрат на персонал, департамент персонала центрального офиса прогнозирует стоимость расходов на необходимые услуги — подбор сотрудников, обучение и др. Затем все прогнозы по расходам на персонал сводятся в единую форму. Очень облегчает работу использование вспомогательных таблиц, примеры которых приведены в приложении 3.

6. Защита бюджета. Как правило, защита HR-бюджета проходит «в пакете» с бюджетами других направлений. Обычно к HR-бюджету прилагается обоснование, которое содержит:

— анализ исполнения планов подразделений и бюджетов за предыдущий период (фрагмент см. в приложении 3);
— тенденции изменения плановых и фактических расходов на персонал (в зависимости от планов развития компании и ее финансового положения, а также показателей рынка труда Украины);
— расчет показателей, доказывающих обоснованность приведенных в бюджете расходов, и необходимость увеличения той или иной статьи.

При отсутствии обоснования защита расходов на персонал проходит очень тяжело! Эйчар должен быть готов и к тому, что в процессе обсуждения могут появиться новые вопросы, а бюджет направится на доработку/дополнение/обоснование.

Советы:

Чтобы защита прошла гладко, во время трудоемкого процесса подготовки бюджета эйчару следует задать себе ряд достаточно простых вопросов:
1. Какие планы у отдела, департамента на следующий год? Какова приоритет­­но­сть задач?
2. Что будет необходимо мне, отделу, департаменту для реализации моих/наших целей?
3. Какие человеческие, организационные, материальные ресурсы мне необходимы? Какова стоимость этих ресурсов?
4. Как я буду достигать своих целей? Как плановые задачи/расходы распределяются в течение года?
5. Какие затраты для меня, моего отдела, департамента запланированы на каждый месяц? (Отдельно по каждой функции — подбор, адаптация, обучение и пр.)
6. Кто финансирует те или иные затраты (компания, другие отделы, внешние ресурсы…)?

Самый важный вопрос:

7. Действительно ли все запланированные задачи/цели являются приоритетными именно в этом году? Если вы недостаточно проработаете этот вопрос, есть большая вероятность, что вы не сможете защитить этот вариант бюджета перед руководством, а значит, придется переделывать, вносить коррективы… Руководители имеют свое мнение по поводу приоритетности целей и задач! Учтите это, чтобы освободить себя от необходимости многократной переделки бюджета!
После одобрения дирекцией расходы на персонал включаются в состав сводного бюджета расходов предприятия.

На что нужно еще обратить внимание?
— Планируя расходы на персонал, старайтесь обеспечить определенную гибкость бюджета, ведь в течение года ситуация на рынке может измениться. Пусть прогнозировать изменения сложно, но можно, например, предусмотреть резервы на повышение зарплаты сотрудников и заложить расходы на «непредвиденные обстоятельства» (например, на выплату материальной помощи и т. п.).
— Нелишним будет принять участие в обзорах заработных плат. Обзоры дают возможность прогнозировать различные варианты изменения затрат, в зависимос­ти от ситуации на рынке труда.
— Рекомендуем зарезервировать определенную сумму на оплату больничных лис­тов. Конечно, заранее учесть вероятные расходы невозможно (это зависит от эпидемической обстановки в конкретном регионе), но все же разумно спланировать их, опираясь на данные предыдущего года (на основе анализа ежемесячных показателей отсутствия сотрудников на работе).
— В HR-бюджет можно также заложить определенные суммы на автоматизацию процесса управления персоналом либо его модернизацию. При изменении алгоритмов расчета заработных плат придется менять и программное обеспечение, что невозможно без планового финансирования.
— Поскольку бюджет затрат на персонал не имеет доходной части, задача эйчара — постоянно отслеживать его соответствие доходам компании. Нелишним будет утвердить у топ-менеджеров приемлемый в данных условиях показатель расходов на пер­сонал (например, в процентах от прибыли) и в дальнейшем его придерживаться.

Бюджетирование — это не особенно трудная часть работы, а просто часть работы.

Приложение 1

Типовая форма для кадрового планирования (пример)

Постоянная структура — пять сотрудников, (4,2 эквивалента полного времени)
Временная структура — один сотрудник на период Нового года (15 декабря 2013 – 8 января 2014)
Внешняя рабочая сила — два человека на инвентаризацию (28 октября 2013 года), два человека на 8 марта (6–7 марта 2013 года)

Статья расходов

2013 год/месяц

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

….

1. Оклад

 

 

 

 

 

 

2. Отчисления предприятия

 

 

 

 

 

 

3. Премия

 

 

 

 

 

 

4. Медицинская страховка

 

 

 

 

 

 

5. Страхование жизни

 

 

 

 

 

 

6. Питание

 

 

 

 

 

 

7. Медицинские осмотры

 

 

 

 

 

 

8. Униформа

 

 

 

 

 

 

9. Проезд

 

 

 

 

 

 

10. Резерв отпуска…

 

 

 

 

 

 

Приложение 2

Инструкции по бюджетированию для руководителей (в программе Excel)

1. Все таблицы должны находиться в одной папке, иначе макрос не сработает.
2. Формат таблиц не изменять, заполнять только строки, выделенные цветом.
3. Расходы на ФОТ всех сотрудников в штате отдела уже предусмотрены в матрице, вам следует заполнить строки семь-девять.
4. Заполнить нужно только временную структуру, обращая внимание на период работы сотрудников. Также предусмотреть, что людям положена компенсация за неиспользованный отпуск.
5. Важно! Расходы руководителя распределяются автоматически пропорционально на все отделы, которыми он занимается.

Пример заполнения таблицы:

Бюджет отдела обучения-2013

Приложение 3

Использование сравнительных таблиц значительно облегчает планирование различных мероприятий и задач.
Сначала составьте простой список целей и задач на следующий год (по каждому объекту — бизнес-подразделению, отделу и пр.). Даже если вы считаете приоритетной задачей развитие сотрудников, не забывайте об остальных функциях: наем, адаптация, аттестация и пр. — по каждой из них в следующем периоде тоже обязательно предстоят расходы:

п/п

Цели и задачи,
стоящие перед
объектом

HR-мероприятия,
необходимые для их
выполнения

Ответственный

Даты

Требуемые ресурсы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Далее все задачи нужно расписать более конкретно: какие именно события запланированы, кто отвечает за каждое из них, какие ресурсы потребуются; лучше разбить их по месяцам:


п/п

Задачи

События

Кто ответственен

Сроки

Ресурсы

Январь

 

 

 

 

 

 

Февраль

 

 

 

 

 

 

 

Ну, а затем можно распределить их по HR-функциям:


п/п

Задачи

События

Кто ответственен

Сроки

Ресурсы

Отбор персонала

 

 

 

 

 

 

Обучение и развитие персонала

 

 

 

 

 

 

Аттестация персонала

 

 

 

 

 

 

Статья предоставлена редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

 

Подписаться на журнал

 

Матеріали до теми


Нормативно-правові акти окупаційних сил не є правомірними
Нормативно-правові акти окупаційних сил та окупаційних адміністрацій російської федерації є нікчемними, не створюють жодних правових наслідків, і нікчемність цих актів ...
Бронювання військовозобов’язаних недефіцитних професій Міноборони не погоджує
В Мінагрополітики вказали на уточнення Порядку бронювання військовозобов’язаних за органами державної влади, іншими державними органами, а також підприємствами, установами, організаціями, ...
Як пережити спустошення після втрати та новин про війну
Андрій Козінчук — військовий психолог та ветеран АТО ділиться порадами, як українцям переживати страшний біль від новин 👇 Як взагалі ...
Люди, які змінюють місце проживання у зв’язку з воєнними діями, є ВПО та мають право на БВПД
Люди, які зараз змінюють місце проживання у зв’язку з воєнними діями, є внутрішньо переміщеними особами. Це стосується людей, які після ...