Определение зарплаты конкретному работнику и распределение зарплатного и премиального фонда между сотрудниками коллектива — вопрос чрезвычайно тонкий. Ошибка здесь может привести к снижению эффективности труда, потере ценных работников, а то и настоящей революции в компании.
О том, на что следует обращать внимание при разделе “зарплатного пирога”, рассказали представители украинских компаний, знакомые с этим процессом.
Подходы бывают разные
Принципиально есть несколько основных подходов к расчету заработных плат, отмечает директор по персоналу компании “РАЙЗ”, коммерческий директор Киевской Бизнес-школы Владимир Маличевский.
1. Тарифная сетка. Это метод, при котором специалист на определенной позиции получает определенную ставку. Являясь достижением советской системы, такой подход, даже с присущими ему некоторыми недостатками, все же может эффективно использоваться, особенно на крупных производствах, в строительстве, т.е. на предприятиях, где работает достаточно большое количество работников и их функции хорошо регламентированы. Тарификация, как правило, привязана к квалификации работника.
2. Определение зарплаты согласно стоимости специалиста на рынке труда. Работодатель изучает предложение необходимых специалистов на рынке в зависимости от требуемых компетенций, и на основании этих данных формирует зарплатное предложение.
3. Грейдирование. Зарплата определяется в зависимости от оценки деятельности работника по определенным критериям. В качестве критериев могут быть выбраны уровень ответственности, необходимая квалификация, значимость для предприятия и т.п. При таком подходе каждая должность на предприятии оценивается по сформированным критериям. Каждому баллу оценки присваивается определенный денежный эквивалент. Таким образом, суммарная оценка и будет размером заработной платы.
“Эта система (грейдирование. — Ред.) допускает ситуации, непривычные для нас, например, когда специалист-инженер будет получать больше, чем начальник его же отдела или департамента. Ведь от работы этого конкретного человека будет зависеть работа всей компании. Технологию грейдирования могут позволить внедрять только системные компании с высоким уровнем формализации бизнес-процессов”, — подчеркивает В.Маличевский.
В любом случае, все модели определения размеров зарплат привязаны к показателям стоимости труда на региональных рынках труда. Если у нас, вдруг, появится 100 тыс. профессоров – их зарплаты явно упадут, а если количество дворников на всю Украину сократится до 1 тыс., то их зарплаты, конечно, резко возрастут.
Совладелец и директор по маркетингу компании “Mark Tapley” Антонина Армашула подчеркивает, что зарплата специалиста, в первую очередь должна зависеть от его достижений, степени его влияния на бизнес, уникальности выполняемы им задач или его роли в компании, а также от квалификации и профессиональных навыков. “Кроме того, не помешает бенчмарк (определение эталона. – Ред.) по рынку – какие компенсации предлагаются подобным специалистам”, — отмечает А.Армашула.
Это сладкое слово “премия”
Зарплата часто делится на несколько частей — стабильную и премиальную. В.Маличевский напомнил, что при распределении этих частей также есть определенные принципы. “К примеру, если премиальная часть составляет менее 25% от размера стабильной заработной платы, то она оказывает очень слабое мотивирующее действие. Несистематические премии в размере 15% (например, под Новый год) обычно не рассматриваются сотрудниками как поощрение. А премии в размере 5% от оклада и вовсе могут вызвать у коллектива раздражение – мол “и на том спасибо, жадины”, — рассказывает эксперт.
По его словам, нормальный премиальный фонд для “белых воротничков” составляет от 30% до 50% зарплаты, для “синих воротничков” — от 25% до 30% зарплаты, а для людей, непосредственно приносящих деньги в компанию (к примеру — руководители компаний, руководители отделов продаж) премиальные могут быть максимально большими, вплоть до 100% размера заработной платы.
“Необходимо отметить, что премии в размере более 30% зарплаты у рабочего класса могут вызвать чувство сильного беспокойства и ощущение нестабильности, т.к. эта категория работников мыслит примерно следующим стереотипом: “Я сделал определенную работу — заплати мне причитающиеся деньги”. Соответственно, разрушение этого стереотипа слишком рискованно т.к. вызывает у людей тревогу, недоверие, а может даже раздражать, что отнюдь не способствует высокой производительности труда. Если же такие премии выплачиваются систематически и редко снижаются, то работники начинают рассматривать их как заработную плату, а снижение премии — как процесс отбирания у них зарплаты”, — констатирует В.Маличевский.
А.Армашула подчеркивает, что при решении вопроса о премировании важно оценить повод для прибавки – в связи с чем она необходима? Это сверхдостижения, несоответствие рыночным компенсациям или же ежегодная индексация (если это для всех сотрудников).
“Снова вернусь к теме достижений и перевыполнений поставленных целей – это единственное нормальное мерило для награждения. Не зря американцы этот подход называют meritocracy (компенсация по заслугам). Ни уровень должности, ни срок пребывания на ней не могут являться оценкой, т.к. в нынешних условиях нашей и мировой экономики и правил ведения бизнеса это более неприменимо”, — подчеркивает А.Армашула.
Премии должны быть очевидно связаны с результатом деятельности персонала, в таком случае они будут выполнять мотивирующую функцию. В противном случае, по словам В.Маличевского, они будут восприниматься как случайные выплаты – “повезло” или “не повезло”.
“То же самое касается и материальных наказаний за плохую работу — если они не следуют “железно” за проступком, то теряют всякий мотивационный смысл, превращаясь в глазах сотрудника в случайность. Тут следует напомнить, что в украинском законодательстве “штрафов”, касающихся зарплаты, не существует, а изменять можно только премиальную часть”, — отмечает эксперт.
Прозрачность и справедливость
Решения руководства о том, кому в компании повышать зарплаты или давать премии, а кому – нет, должны быть по возможности прозрачны, т.к. непонимание сотрудниками принципа распределения средств грозит возникновением личностных конфликтов и нездорового климата в коллективе.
“Утверждение размеров окладов и премиального фонда должно предполагать определенную “справедливость” в соотношении иерархий людей и подразделений в рамках конкретной организации. Нарушение такого баланса “справедливого” распределения может привести к серьезному ухудшению климата в коллективе и сильной демотивации сотрудников. И хотя компании часто стараются скрывать от сотрудников размеры зарплат их коллег, но, по факту, сделать это практически никому не удается”, — констатирует В.Маличевский.
Он отмечает, что при нехватке премиального бюджета необходимо определить ключевые для бизнеса позиции и, в первую очередь, поддерживать их. С другой стороны, это может привести к зависимости бизнеса от этих специалистов, а это уже явный недостаток управления, ведь такие сотрудники могут, в конце концов, шантажировать руководство компании, требуя необоснованного повышения зарплаты. “Поэтому нормальной практикой HR-службы является создание кадрового резерва компании, из которого, в нужный момент, можно заменить любого (в идеале) специалиста. Это позволяет строить оценку работы специалиста на четких критериях эффективности его деятельности, а не на его авторитете”, — подчеркивает В.Маличевский.
Чтобы не допустить, ситуации, когда ценный работник станет вымогателем, А.Армашула советует постараться сделать процесс “дележа” зарплат и премий как можно более формальным и не менять зарплаты от месяца к месяцу, потому что “попросили” или “квартал был хороший”, а сотрудникам почаще задавать вопрос: “А что ты сделал для компании?”.
Источник: ЛІГАБізнесІнформ
