.jpg)
Байка о том, что Уинстон Черчилль приходил на службу только после обеда и государственным делам посвящал немного времени, зато ежедневно выпивал бутылку хорошего бренди или виски, давно слоняется по просторам интернета.
Однако, в этой истории есть забавный момент: когда его уже после проигрыша партии на выборах и отставки спросили, почему, в отличие от своего советского друга папы Джо, он не посвящал много времени работе, герцог Мальборо ответил: «У меня был хороший кабинет министров. Зачем мешать работать занятым людям?» Своей остроумной репликой Черчилль точно обрисовал отношение к проблеме взаимоотношений «начальник-заместитель».
Действительно, заместитель — это ведь не специальность. Ей не обучают ни на расплодившихся факультетах недоуниверситетов, ни в престижных бизнес-школах.
Но для любого коллектива эффективность его работы зачастую определяется эффективностью связки руководителя и его замов. Именно они трактуют, как нужно понимать тот или иной приказ начальства, и вместе с коллективом начинают его реализацию.
Собственно, главной проблемой работы этой связки является ее начало, а именно — выбор человека на место зама. Практически любой представитель касты начальников мечтает найти себе зама, который бы делал за него всю работу, пока он сам ходит по презентациям и встречам и получает корпоративные бонусы. И чтобы при этом он не оказался неблагодарной свиньей и не подсидел своего благодетеля: такой поворот событий известен человеческой истории еще со времен египетских фараонов и античных тиранов. Поэтому и пытаются руководящие люди и рыбку съесть, и получить максимум удовольствия.
Правда, и шишек при этих попытках набивают себе порядочно, потому что все существующие схемы, которые с удовольствием описывают специалисты по персоналу, имеют существенные изъяны. Если вы наймете себе «плохого полицейского», который будет делать за вас всю «грязную» работу, то рано или поздно столкнетесь с тем, что коллектив выступит против вашего зама и откажется с ним работать. И если вы не работаете Иосифом Сталиным или Владимиром Путиным, запас одноразовых премьер-министров у вас быстро истощится.
Но есть маленький нюанс: этому тупице нужно будет реализовывать ваши управленческие стратегии «в поле». И именно он будет трактовать ваши приказы и распоряжения, отдавая непосредственные указания подчиненным. Так что не удивляйтесь, что ваши слова могут быть не так поняты, и пока вы «думаете стратЭгии» и попиваете коньячок на каком-нибудь приятном директорском семинаре, ваш департамент, а то и вся компания, идет вовсе не туда, куда бы вам хотелось.
Ну а если вы вдруг найдете толкового человека, на которого свалите всю вашу работу, то в этом случае как раз возможен вариант, что, вернувшись из очередного отдыха в Таиланде, вы обнаружите табличку с фамилией вашего зама на двери. Просто ваше начальство в лице самого главного директора или совета директоров заметило низкое служебное рвение и решило продвинуть молодого и подающего надежды. Или другой вариант: поднаторевший зам просто найдет вакансию начальника в другой компании и упорхнет туда на большую зарплату и просторный кабинет.
Это значит, что нужно метить на место еще выше, и когда его займете — подтянете за собой способного зама. Надо не бояться конкуренции и больше работать самому и над собой, тогда успехи зама и всей команды будут толкать вас наверх. И ничего страшного, что ваш способный зам через какое-то время покинет компанию. Это будет означать всего лишь то, что в этой компании у вас появится свой человек, а вы получите новые возможности для своего бизнеса. И что самое важное: нужно понимать, когда пришла пора уйти самому. Многие действительно выдающиеся бизнесмены на определенном этапе это поняли и ушли в почетные президенты, руководители фондов, а то и вовсе начали заниматься гольфом и путешествиями по свету. Но про проблему вовремя уйти написал еще Лев Толстой в «Войне и мире», а куда мне тягаться с классиком.
Автор: Илья Бочаров
Источник: еРабота
