Психологія в практиці кадрової служби

Дата публікації: 22.04.2010

Денис Сухін

Як правило, природна зміна персоналу організацій (фірм) становить приблизно 20% на рік. Тобто, директору фірми, де працює 10  осіб, як мінімум, двічі на рік доводиться вирішувати не лише, де знайти нового співробітника, а й як вибрати серед претендентів саме того, хто максимально відповідає вимогам. Якщо ж у фірмі працює 100  осіб, то проводити співбесіду з претендентами на заміщення вакантних посад доведеться кожні 3  тижні. Є над чим замислитися ...

Добре, якщо у фірмі працює досвідчений і надійний керівник кадрової служби, проте в будь-якому випадку керівник фірми повинен поговорити з кожним новим співробітником. Якщо ж кількість співробітників не перевищує 50, то проведення інтерв'ю з претендентом — прямий обов'язок директора фірми.

Як вирішити проблему вибору претендента на вакантну посаду? Покладатися на волю випадку не варто: надто вже дорого може обійтися для фірми робота некваліфікованого працівника. Можна піти шляхом найменшого опору і звернутися з проханням про пошук співробітника до рекрутингової агенції. Можна залучити фахівця з кадрової агентції на основі договору для відбору претендентів з власної бази даних. Однак такий підхід не завжди прийнятний.

Для керівників невеликих фірм, які не в змозі виділити досить значні кошти для утримання фахівця з персоналу або для залучення його зі сторони, оптимальним рішенням проблеми буде підвищення власного освітнього рівня — відвідування спеціальних тренінгів або інші способи навчання.

ЕТАПИ ВІДБОРУ ПЕРСОНАЛУ

Сьогодні ми не будемо говорити про методику пошуку співробітника (зосередимося безпосередньо на роботі з людиною, тобто на процедурі відбору персоналу). Початковий відбір претендентів найчастіше відбувається як конкурс резюме. В першу чергу «відсіваються» всі претенденти, що висувають завищені вимоги до рівня зарплати. Потім відбувається сортування резюме за стажем роботи претендентів.

 

Якщо у відповідь на оголошення про вакансії надійшла недостатня кількість резюме, слід проаналізувати форму оголошення: найбільш часті помилки — завищені вимоги до претендента або недостатній рівень запропонованого компенсаційного пакета. У будь-якому разі слід проаналізувати, чи достатньо конкурентоспроможна пропонована вакансія (ринок праці, як і будь-який інший, регулюється відповідно до законів ринкової економіки).

ТЕСТУВАННЯ: ЗА І ПРОТИ

Наступним етапом відбору претендентів може стати психологічне тестування. Якщо для фірми задорого наймати психолога спеціально для проведення інтерв'ю, а вакантна посада не є ключовою, вдалим рішенням може стати проведення психологічних тестів. Однак не слід перебільшувати можливості цього методу. Як правило, психологічне тестування дає змогу виявити лише явну психопатологію або скласти загальне уявлення про особливості особистості.

Можна використовувати безліч різноманітних психологічних тестів, загальні положення яких можливо трактувати, не маючи спеціальної підготовки. Серед них — методика визначення коефіцієнта інтелекту (IQ), особистісні тести Айзенка, MMPI, Кеттела, Люшера, Майерс-Брігс тощо.

Відповідно до стандартної процедури, подальші кроки — співбесіда з психологом (запросити фахівця необхідно в разі, якщо відбувається відбір претендента на відповідальну посаду) і професійна співбесіду, що дає змогу з'ясувати рівень професійної підготовки претендента. При відборі фахівців для роботи з людьми, а також топ-менеджерів і менеджерів середньої ланки можна використовувати методи відбору в ігровій ситуації, якими володіють психологи. Поговоримо про деякі методи докладніше.

СТАНЬ ПСИХОЛОГОМ

У процесі проведення співбесіди інтерв'юер неминуче опиняється в ролі психолога, оскільки він має за короткий проміжок часу зробити висновок про психологічну придатність кандидата.

Співбесіда починається з тієї самої хвилини, коли ви побачили претендента. Перше враження про нього засноване на встановленні невербального контакту і може формуватися як на досить примітивному рівні (сподобався — не сподобався), так і на основі фізіономічного аналізу та оцінювання інших ознак.

З одного боку, не можна ігнорувати перше враження, з іншого — воно не повинне чинити вирішальний вплив на формування професійного портрета претендента. У цій ситуації можна зробити позначку про своє перше враження, що допоможе при подальшому аналізі.

Аналіз особливостей особистості претендента можна почати вже з того, як людина заходить до кабінету. Якщо рішуче, «організовуючи ситуацію» — це, швидше за все, потенційний лідер, здатний керувати людьми. Потенційний виконавець, навпаки, загляне і чекатиме подальших інструкцій (дозволу увійти).

Більш повне уявлення про характер та психологічні особливості особистості можна отримати під час бесіди. Запропонуйте претенденту розповісти про його досягнення на попередніх місцях роботи, про себе, про плани на новому місці роботи. Як правило, претендент заздалегідь готується до такого сценарію, і ви почуєте домашню заготовку — пригладжену версію реального стану справ. Тим не менше, за допомогою цього методу можна з'ясувати багато важливих фактів — рівень мотивації претендента, пріоритети, життєві цілі (якщо критично проаналізувати почуте). Не забувайте про контроль над процесом бесіди: вміло задаючи питання, направляйте її в потрібне русло.

АНАЛІЗ ОСОБИСТОСТІ

Методи традиційної психології, як правило, досить складні і формалізовані для того, щоб їх могла застосовувати людина без спеціальної підготовки. Наочніші й простіші для практичного застосування методи нового напрямку прикладної психології — нейролінгвістичного програмування. У нашому випадку для аналізу особливостей особистості використовуємо визначення метапрограм.

 

Метапрограма — це своєрідний «шаблон», за яким будуються моделі поведінки людини. Можна сказати, що метапрограма є поведінковими звичками. Кожна метапрограма побудована за принципом полярності й по суті являє собою дві протилежні моделі поведінки, які взаємно доповнюють одна одну та існують у динамічній рівновазі. Реалізація людиною певної метапрограми — залежно від зміни внутрішніх мотивацій або зовнішніх умов людина може змінюватися. У реальності, як правило, модель поведінки людини не відповідає жодному з полюсів метапрограми, а скоріше перебуває у певному проміжному положенні.

Метапрограма «проактивний / рефлексивний» описує образ дій людини з урахуванням ініціативи (людина або схильна брати ініціативу на себе, або пасивна у прийнятті рішень).

Аналіз поведінки претендента з точки зору цієї метапрограми дає змогу визначити, чи впорається претендент з керівною роботою. Проактивна людина схильна до активної зміни навколишньої дійсності, їй краще підійде посада, яка вимагає вміння самостійно ухвалювати рішення. Рефлексивна людина більш схильна до аналізу та експертної оцінки.

Для дослідження цієї метапрограми можна поставити запитання: «Як ви плануєте виконувати свою майбутню роботу?». Проактивна людина в бесіді виявляє ініціативу, вона говорить і рухається упевнено, рвучко, акцентує увагу на процесі; її ключові словосполучення — «я роблю», «я йду», «я беру». Рефлексивна людина більш схильна до міркування, пасивно чекає, поки їй запропонують що-небудь зробити; її ключові словосполучення — «я подивлюся», «я побачу», «я спробую».

Метапрограма «внутрішня / зовнішня референція» визначає джерело мотивацій людини: оцінюючи події, вона орієнтується або на власні критерії, або на критерії інших людей.

Внутрішню референцію має людина, яка застосовує власні критерії для оцінки подій, рідко сприймає чужі думки і судження, вважає, що істина знаходиться в ньому самому. Така людина краще впорається з обов'язками керівника, для ефективної роботи їй необхідно делегувати певні повноваження. Оскільки внутрішньореферентна людина оперує у процесі аналізу ситуації внутрішніми критеріями, вона стійка до перешкод — тобто ефективно працюватиме в умовах, що динамічно змінюються.

 

Людина із зовнішньою референцією воліє отримувати вказівки від інших людей, їй також властиво переносити відповідальність за ухвалення рішень на оточуючих. Зовнішньореферентна людина має потребу в інструкціях для виконання роботи, вона малоефективна в умовах динамічно змінюваної ситуації, оскільки для здійснення діяльності їй потрібно отримувати підтвердження правильності дій з боку оточуючих. Така людина ефективно виконує рутинну роботу, що вимагає постійного контролю якості, вона чутлива до похвали й осуду.

Для визначення приналежності людини до одного з «полюсів» цієї метапрограми можна поставити запитання: «Як ви дізнаєтеся, чи добре зроблена робота?». Внутрішньореферентна людина наполягатиме на внутрішніх критеріях якості роботи, скаже, що здатна визначити самостійно, наскільки якісно вона виконана. Зовнішньореферентна людина навпаки відповість, що робота зроблена добре, якщо про це скажуть інші.

Метапрограма «Людина процесу / людина можливості» описує стереотипи мислення й діяльності людини з урахуванням реалізації можливості вибору. Людина можливості в житті завжди прагне мати можливість вибору, вважає за краще нестандартні шляхи вирішення задач, ненавидить рутину. Така людина, як правило, може проявити себе як керівник нового проекту. Якщо вам потрібна людина для здійснення "прориву" — то це саме вона.

Людина процесу орієнтується на чіткі розпорядження й затверджені алгоритми дій, перевірені, встановлені процедури. Вона вважає за краще робити те, що «правильно». Така людина малоефективна в ситуаціях, що не передбачають відомого алгоритму дій, і більш ефективна, коли потрібне слідування чітко відпрацьованим і перевіреним процедурам. Людина процесу може відмінно проявити себе на роботі, що вимагає повторюваних дій. Якщо вам потрібна хороша друкарка, працівник конвеєра — це найкращий вибір. Людина процесу може добре проявити себе як начальник служби безпеки, який не забуде зайвий раз перевірити документи в кожного, хто заходить, проконтролювати, чи закриті приміщення після робочого дня і подібне.

Для того щоб визначитися за метапрограмою «людина процесу /людина можливостей», варто поставити запитання: «Які зміни відбувалися у вашій роботі?». Людина процесу опише рух в одному руслі без істотних змін. З розповіді людини можливостей буде видно, що вона схильна до змін.

ЯК ЗМУСИТИ ЛЮДИНУ «РОЗКРИТИСЯ»?

Людина ближче всього до досконалості в момент написання резюме. Як правило, претендент готується до інтерв'ю, продумує оптимальні відповіді на прогнозовані питання менеджера кадрової служби. Існують досить якісні посібники з написання резюме та підготовки до інтерв'ю, які допомагають претенденту постати перед роботодавцем у найбільш вигідному світлі. Як отримати достовірну інформацію про особистість людини?

Щоб змусити людину «розкритися», у практиці кадрових служб використовують різноманітні прийоми: це перевірка правдивості наданої інформації, «провокативні» методики, спеціальні запитання для з'ясування ступеня щирості людини тощо. Зупинимося на деяких з них.

«Чому ви залишили попереднє місце роботи?», — це стандартне запитання, що ставлять в процесі інтерв'ю. Найчастіше, підготовлений претендент видасть заготовку — якусь соціально-значиму відповідь. Наприклад, на попередньому місці роботи не влаштовував рівень зарплати.

У такому випадку можливе застосування методу провокації, наприклад: «Якщо вас не влаштовував рівень зарплати, чому ви не працювали краще?» Найчастіше піде розповідь про те, хто або що заважало йому реалізувати себе, оскільки для кожної людини властиво переносити відповідальність на інших. Різниця полягає лише в тому, який з варіантів перенесення відповідальності реалізує даний індивідуум.

Можливий один з трьох варіантів:

• завжди винен хтось третій;

 

• завжди винен конкретний керівник;

 

• завжди винен сам.

 

У першому випадку претендент, як правило, схильний переносити відповідальність за свої вчинки на навколишніх (найчастіше це хронічний невдаха), завищувати свої вимоги до оточуючих і занижувати вимоги до себе. У другому випадку прозвучить версія, що його не оцінили на попередньому місці роботи — також не найкращий варіант. Третій випадок навпаки — людина вирізняється гіпертрофованим почуттям відповідальності, що може привести до виникнення «синдрому професійного згоряння»: такий працівник може добре справлятися зі своїми обов'язками, але в стресовій ситуації або в ситуації цейтноту несподівано підвести.

Визначити, куди людина орієнтує відповідальність, можна, поставивши запитання: «Чи заробляєте ви стільки, скільки заслуговуєте?». Це приклад «відкритого» типу запитань, на які можлива нескінченна кількість відповідей, але всі вони зводяться до того, що людина орієнтує відповідальність або зовні (до свого оточення), або всередину (сам винен). Оптимальною, мабуть, буде відповідь: «Я коштую стільки, у скільки мене оцінюють люди».

Можливі й інші варіанти: жінка, приміром, може заявити, що пішла з попереднього місця роботи через сексуальні домагання з боку співробітників. Це психологічний тип жінки-провокатора, вона любить демонструвати свою сексуальність, провокуючи тим самим оточуючих і отримуючи від цього сурогатне сексуальне задоволення. Це несприятливий варіант для приймання на роботу, оскільки часто провокує конфліктні ситуації, що негативно позначається на роботі.