Проект групи компаній «МЕДІА-ПРО»

Сім кроків системного аналізу. Ключові елементи фінансового управління

Дата публікації: 19.02.2019

Важливе у статті:
Експрес-перевірка всіх розділів обліку.
Перелік суттєвих помилок обліку та їх вплив на управлінські рішення.
Поради, критичні аспекти та рекомендації щодо вирішення питань фінансового управління

Перш ніж перейти до самого фінансового управління, варто запровадити елементарний інвентаризаційний контроль порівняння фактичних та облікових даних за всіма рахунками бухгалтерського обліку.

Найпоширеніший спосіб перевірки розділів фінансового обліку — це проведення комплексної інвентаризації. Обов’язковість її проведення перед складанням річної фінансової звітності передбачена нормами:

  • Закону «Про бухгалтерський облік та фінансову звітність в Україні» від 16.07.1999 р. № 996-XIV;
  • Положення про інвентаризацію активів та зобов’язань, затвердженого наказом Мінфіну від 02.09.2014 р. № 879.

Під час інвентаризації має бути перевірено й документально підтверджено наявність, стан та оцінка власних активів і зобов’язань підприємства, а також цінності, що йому не належать, але обліковуються в позабалансовому обліку.

Якісно проведена інвентаризація демонструє, чи достовірними є облікові дані. Інакше кажучи, за допомогою інвентаризації ви можете впевнитися у правильності даних бухобліку, на підставі яких складено фінансову звітність. Відсутність регулярних інвентаризацій та звірок з контрагентами, а тим більше відсутність обов’язкової річної інвентаризації всіх розділів обліку свідчить про на халатне ставлення до роботи головного бухгалтера та керівника.

Інвентаризація — це технічна частина питання про достовірність обліку та розрахунків. Відповідь про доцільність обліку для управління починається з питання про цілі.

Крок 1. Визначення цілей фінансового управління

Цілі фінансового управління є елементами загального дерева цілей компанії. Стан справ щодо визначення цілей, критеріїв їх досягнення та контролю результатів — найважливіше завдання і пряма відповідальність першого керівника.

Порада. Сформулюйте цілі фінансового управління підприємства, оцініть рівень їх досягнення та причини відхилень. Приклад такої роботи наведено в таблиці 1.

Визначені фінансові цілі мають бути збалансовані між собою. Наприклад, якщо для генерування аналогічного обсягу продажів для безперебійного фінансування компанія потребує збільшення обігового капіталу, тоді встановлення ще одного цільового показника у вигляді співвідношення продаж до обігового капіталу має балансувати із ціллю про забезпечення безперервного фінансування. А тому цілевизначення — це не тільки перелік цілей, це також процес постійного балансування показників ризику- доходності, строковості-ціни фінансування, поточної рентабельності активів-стратегічних переваг тощо.

Коментар. Цілевизначення може відбуватися тільки за участі перших осіб та з їх відповідним документальним призначенням, постійним контролем та синхронізацією фінансової підсистеми з іншими підсистемами управління (наприклад, інформаційною чи юридичною). Вести розмову про розвиток обліку для своєчасного управління щодо цілей можна починати тільки тоді, коли перші особи підприємства сформулюють фінансові цілі та збалансують їх.

Критичний аспект. Якщо в компанії цілевизначення не є регулярною роботою менеджменту, то колізії з некоректним управлінським обліком та необґрунтованими рішеннями будуть траплятися повсякчас. Невизначеність щодо цілей фінансового управління свідчить про те, що реальну відповідальність за фінансове управління (наприклад, поточний стан обліку активів та зобов’язань, рівень фінансової безпеки та ліквідності, вимоги щодо своєчасного планування та безперервного фінансування) не усвідомлюють ані керівництво, ані персонал, отже, такі цілі не реалізуються відповідним чином, а управління має формальний/ситуативний характер.

Рекомендація. Розпочинайте роботу з цілевизначення фінансового управління та встановіть критерії персональної відповідальності керівника функції, аби особливу увагу було закцентовано на важливих цілях та задачах, впроваджуйте регулярний моніторинг досягнення цілей.

Крок 2. Проектування організаційно-фінансової та юридичної структури бізнесу

Проектування фінансової структури належить до фундаментальних завдань фінансового менеджменту. Структуризація діяльності потребує юридично-фінансової компетенції перших осіб бізнесу. Аби спроектувати фінансову структуру, треба враховувати завдання оперативного обліку, довгострокові плани компанії, способи бізнес-планування, фінансування та контролю діяльності.

Порада. Намалюйте наявну організаційно-фінансову структуру та оцініть, як чітко розподілені в компанії центри доходів та витрат, а також дайте відповіді на такі запитання:

  • Чи можна оперативно отримати інформацію про поточний стан виконання планів від відповідальних осіб за кожну групу статей окремих доходів та витрат?
  • Чи не перетинаються повноваження відповідальних осіб? Чи чітко вони розуміють свою частину роботи щодо управління доходами чи витратами? Чи не формалізовано повноваження таких відповідальних осіб?
  • Чи є відповідність між озвученою та юридичною відповідальністю?
  • Чи коректно відображається зведена інформація про заплановані та фактичні доходи та витрати у розрізі відповідальних керівників?
  • Чи коректно й оперативно зводиться, консолідується та надається інформація за наявності кількох підприємстві у групі компаній?

Коментар. Правильно побудована фінансова структура підприємства дає можливість визначити ключові точки, в яких формуватиметься, обліковуватиметься і, швидше за все, перерозподілятиметься прибуток, а також здійснюватиметься контроль за витратами й доходами компанії.

Критичний аспект. Більша частину запитань щодо некоректного обліку і невчасного ухвалення рішень спричиняє нечітко визначеною організаційно-фінансова структурою, серед яких:

  • одночасне наділення двох осіб правом ухвалювати рішення щодо використання одного ресурсу (наприклад, транспорту для доставки товару від постачальника на оптовий склад та доставки до роздрібних клієнтів);
  • несвоєчасне надання інформації для контролю досягнення поставлених цілей (наприклад, відомості про стан виконання бюджету витрат керівник бачить не в момент ухвалення рішень про замовлення послуги, а після її оплати чи у звіті за місяць, тобто із запізненням);
  • відсутність коректного юридичного механізму здійснення щоденних операцій, що фактично проводяться у компаніях та реєструються із запізненням та в інший спосіб.

Наприклад, плутанина між компаніями групи, коли однакові за суттю операції з продажу з одними й тими самими клієнтами проводять різні юридичні особи, бо їх формальне призначення для роздрібних і оптових угод ніяк не закріплено у відповідних правилах роботи схожих відділів. Тому ситуативні перепродажі товарів одне одному не тільки не виправдані з економічної точки зори, а й ведуть до ускладнення обліку та помилок.

Суттєво ускладнено фінансове структурування в тих компаніях, де для зниження ризиків (майнових, податкових, комерційних тощо) створено групу компаній різних форм власності та систем оподаткування та намагаються оперативно консолідувати їх результати для ухвалення щоденних управлінських рішень. Тоді перед генеральним менеджментом постає серйозна проблема: суттєво змінити юридичну та фінансову структури організації бізнесу чи розробити хоча б якісь способи контролю вузьких місць, щоб ситуація зовсім не вийшла з під контролю, оскільки облікова плутанина та втрата оперативності документообігу таких бізнесів неминуча. Створення нових юридичних осіб, щоб стати «непомітними», насправді, приводить до того, що всі компанії групи наражаються на небезпеку, оскільки документальне оформлення та юридична відповідність операцій часто страждає через брак персоналу для якісного документообігу та є невиправданою з позиції керованості й оперативності. Такі компанії стають незручними для кваліфікованого управління.

Рекомендація. Проведіть аналіз організаційно-фінансової структури підприємства, встановіть осіб, що відповідатимуть за управління доходами та витратами, й узгодьте цю відповідальність юридично. Визначте вузькі місця проведення спільних та внутрішніх операцій компаній групи та спробуйте спростити їх чи уникнути або запропонуйте однозначні правила їх відображення та контролю, закріпіть за такими операціями єдиного обліковця.

Повну версію статті читайте в журналі «Довідник економіста» № 2, 2019

Далі у статті:
  • Розподіл обов’язків персоналу фінансового департаменту
  • Визначення структури та деталізація за розділами обліку
  • Визначення контрольних точок та інтерпретація наявної фінансової управлінської звітності
  • Ухвалення рішення щодо автоматизації обліку

Видання для кадровиків Журнали реєстрації