Начинаем с себя!

Дата публікації: 21.09.2015

Чтобы повысить эффективность управления персоналом всей компании, HR-директор по персоналу должен начать… с себя! Ему придется научиться: разбираться в бизнесе, постоянно подстраивать и перенастраивать поддерживающую бизнес HR-структуру, стать экспертом — постоянно осваивать новые инструменты и технологии, работать в условиях постоянных вызовов…

Во время кризиса 2008–2010 годов, наверное, ни один сегмент экономики не был задет так сильно, как авторитейл: объем продаж новых автомобилей сократился вдвое. Менеджеры этих предприятий накопили самый большой опыт работы с людьми в тяжелые времена, а главное, — «прочувствовали» все его сложности.

Пережившие кризис эйчары не понаслышке знают, что значит быть «бизнес-партнером»: у них много функций, на них лежит большая ответственность, они всегда в гуще событий... Те, кто в 2008 году не был готов быстро подстраиваться под перемены, очень сильно пострадали. Но те, кто сумели пережить кризис достойно, усвоили — в сложные времена важнейшей ролью HR-менеджера становится роль «проводника изменений». Те компании, которые трансформировались быстро и в правильном направлении, смогли выйти из кризиса более сильными и окрепшими, чем это предполагалось.

Единственным способом общения с непредсказуемым будущим является создание очень гибкой организации. Как только в вашу компанию приходят изменения, вам необходимо быть готовым к ним и меняться так быстро, как только возможно, для того, чтобы в будущем выжить.
Джек Траут

 

Трансформация «на взлете»

В группу компаний «РОЛЬФ» я пришла в 2006 году, поэтому застала и докризисный рост (2006–2008), и кризисную фазу (2008–2010), и посткризисное восстановление (2010–2012).
В 2006–2007 годах темпы роста компании были ошеломляющими: Россия вырывается на третье место в Европе по числу продаж автомобилей. Бизнес стремительно растет, динамика прекрасная, особенно в розничном подразделении: в 1991 году (основание компании) у «РОЛЬФ» был лишь один дилерский центр, в 2001 — шесть, а к началу кризиса — уже 23. Открывается огромное количество позиций (см. рис. 1), выделяются бюджеты на развитие и мотивацию сотрудников.

В связи с бурным ростом и «перегретостью» рынка (ожидания кандидатов в отношении заработных плат) перед эйчарами ставятся сложнейшие задачи: удержание персонала и снижение текучести кадров. — Нам приходится в прямом смысле «закрывать двери». В начале 2006-го средний показатель по текучести персонала составлял около 35 %, но уже через год благодаря усилиям эйчаров и линейных руководителей он снизился до 14 %. Но агрессивная политика контроля «текучки» породила другую проблему — некоторые руководители стали бояться расставаться с низкоэффективным персоналом… В результате прекратился приток «новой крови». Так резко «закрывать двери» было нельзя.

В 2006-м оргструктура ГК «РОЛЬФ» представляла собой единое целое. Но в то же время постоянно открывалось много новых направлений бизнеса, поэтому в рамках Группы как целого трудно было сопоставлять эффективность разных бизнес-единиц. Было очевидно, что систему управления необходимо менять.
Мы понимали: чтобы в случае снижения темпов роста грамотно использовать активы компании, нужно определить экономическую ценность каждого подразделения. У нас были приносящие прибыль «дойные коровы» и требующие затрат «злые собаки» (по Бостонской матрице). При этом каждую из «коров» и «собак» следовало оценивать как самостоятельную единицу, что в рамках существовавшей консолидированной структуры было непросто. Поэтому, не дожидаясь «часа Х», в 2007 году руководство компании приняло решение провести реструктуризацию. Оргструктура была радикально переформатирована: все направления бизнеса свели в четыре большие самостоятельные бизнес-платформы под единым управлением (см. рис.2):

1) дистрибуция (автомобили «Мицубиши»), в штате — 200 человек;
2) розничное подразделение (дилерские центры, представляющие услуги по приобретению, финансированию покупки и последующему обслуживанию автомобилей), 4,2 тыс. человек;
3) цепь поставок — Supply Chain Solutions или «РОЛЬФ SCS» (логистический оператор и дистрибуция запасных частей), около 1,5 тыс. человек;
4) головной офис (стратегическое управление всем холдингом), примерно 400 человек.

Каждая платформа самостоятельно отвечала за свои показатели и рапортовала головному офису. В этой новой структуре стали складываться свои группы эйчаров, самая большая — на платформе розничного подразделения «РОЛЬФ».
Приглашая меня на работу, президент компании поставил задачу разработать HR-стратегию на три года. Мы определили «формулу счастья» «РОЛЬФ»:

«Счастливые сотрудники — довольные клиенты — прибыльный бизнес».

Обязательными составляющими «формулы счастья» стали ценности компании: лидерство; репутация; открытость; ответственность; работа в команде. Конечно, «в теории» на первое место требовалось поставить клиентов, но практика убеждала нас, что удовлетворенность клиентов могут обеспечить только счастливые сотрудники. Если человек доволен коллективом, самореализуется на работе, понимает свои задачи, гордится тем, что его руководители — талантливые менеджеры, он будет обслуживать клиентов так, что те останутся довольны. А счастливые клиенты — это прибыль.

Изменилась HR-стратегия, а значит, должны были измениться и служба управления персоналом, и работающие в ней люди. Раньше руководители воспринимали эйчара как милую барышню «на подхвате» — теперь HR-департамент заявил, что радикально меняет свой подход к работе:

— Мы НЕ прислуживаем бизнесу — мы обучаем линейных менеджеров управлять коллективом!
— Мы НЕ принимаем решений за бизнес — мы развиваем управленческие компетенции менеджеров!
— Мы НЕ придаток бизнеса — мы его партнеры, повышающие эффективность труда за счет «правильной» мотивации персонала!

 

На то, чтобы «приучить» коллег к новой роли, понадобилось время и усилия каждого сотрудника департамента. Если на заседании совета директоров звучало: «Люди — это вопрос к эйчарам», я как HR-директор говорила: «Нет, это вопрос к менеджменту». То же самое делал каждый HR-сотрудник на своем уровне.
Эйчар не должен подменять руководителя — выполнять то, что вообще-то является обязанностями операционного менеджера. Например, линейный менеджер говорил: «Я не знаю, какого сотрудника выбрать, выбери сама». Если эйчар соглашался, то на него сыпались все шишки, когда новый сотрудник не справлялся в период испытательного срока. То есть руководители не хотели принимать ответственность ни за адаптацию людей, ни за их интеграцию, ни за предоставление обратной связи. А разве это задачи эйчаров? HR-специалист несет ответственность за развитие управленческих компетенций менеджеров, но никоим образом не может и не должен принимать за них решения!

HR-служба — не «придаток» бизнеса, это полноценная поддерживающая функция, столь же важная, как и финансовая служба или бухгалтерия. Тем не менее до сих пор многие топ-менеджеры считают, что финансовый директор управляет важным активом — деньгами, а эйчары — так себе, «кадровики-затейники»… С ними можно не считаться, финансировать их программы по остаточному принципу, ведь люди «никуда не денутся». Ошибочное мнение!
На самом деле самым ценным активом управляет именно HR, ведь именно люди создают ценность компании для клиентов и генерируют прибыль. Более того, этот актив очень дорогой в обслуживании — расходы на персонал могут достигать 50 % (и даже 70 %) от общих затрат компании! Эйчар управляет огромными суммами: зарплата, льготы, развитие, рекрутмент, командообразование и пр. Поэтому он ни в коем случае не должен «прибедняться», его роль в компании — ключевая: он полноценный партнер, повышающий эффективность бизнеса своими инструментами (мотивация, вовлеченность, обучение и развитие и пр.).

Было понятно, что смена имиджа эйчара и преобразование его в качественного и уважаемого бизнес-партнера потребует мастерства убеждения и влияния. Например, мне как HR-директору, прежде всего, нужно было «продать идею» моим же сотрудникам — линейным HR-руководителям, убедить их, что эта метаморфоза не только улучшит бизнес-результаты, но и позволит им работать в новой роли, которая им понравится. Сами же эйчары должны были поверить, что успех будет на их стороне!

Чтобы помочь коллегам преобразиться, выйти из образа «милой барышни/доброй тетушки», им было предложено… поклясться стать другими! И все — от кадрового администратора до HR-директора дали клятву измениться:

Клятва эйчара
Я, ……, торжественно клянусь встряхнуть мир обитания менеджеров в моем бизнес-подразделении, чтобы они поняли: ВСЕ ДЕЛО В ЛЮДЯХ!
Подпись

 

Эта клятва хранилась в личном деле сотрудника и возвращалась ему после выполнения обязательств, которые он на себя брал в рамках изменения своей роли. Конечно, документ неформальный… Но он нес огромный эмоциональный и мотивационный заряд, который помог людям поверить в себя и измениться!

В 2007 году многие из давших клятву эйчаров только начинали работу в HR-службе, они были юны и неопытны. Сейчас это уже зрелые специалисты, но они до сих пор работают в команде «РОЛЬФ». Большинство из них считают, что именно «Клятва» побудила их «двигать» HR-процессы, качественно менять подход к управлению людьми, повышать свою репутацию в компании.

Мой Рецепт успеха HR-директора прост: нужно хвалить людей. Это лучшая профилактика эмоционального «выгорания» и истощения.

Приведу пример. Внедрение в «РОЛЬФ» сложнейших модулей SAP (SAP HR и SAP Payroll) — при продолжающей работать системе «БОСС-Кадровик» стало очень тяжелым испытанием для коллектива. Как руководитель, я видела риски (под угрозой могла оказаться выплата зарплаты всем сотрудникам компании) и хорошо понимала, с чем они связаны — сбои могли произойти из-за недоработок отдельных специалистов. Что делать?

Решила «сыграть на опережение». Собрала всех на чай с тортиком и сказала: «Коллеги! Знаю, как сейчас тяжело… Знаю, что вы работаете буквально на износ!.. И хочу сказать, что это очень важно и нужно для компании! Огромное всем спасибо за ваш труд!»

Казалось бы: тортик, слова благодарности — какая мелочь… Но результат мы получили — во время перехода на SAP никто не халтурил, не позволял себе уйти в 18.00, просто потому что рабочий день закончился. Конечно, потом компания достойно вознаградила людей, им были предоставлены дополнительные отпуска и т. д. И все же деньги — это не все, и не главное. По моему мнению, мотивация человека складывается не «от обратного»: он работает лучше не потому, что его ругают, а потому, что хвалят. Я никогда не стыдила своих сотрудников, ни в чем их не упрекала. Я им верила. И всегда говорила: «Большое спасибо!»

 

Вот так со временем «барышни» стали настоящими бизнес-леди! Стремление создать новый образ эчара увенчалось успехом — теперь каждый из сотрудников полностью отвечал совместно принятой формуле:

— мы выглядим профессионально;
— мы говорим профессионально;
— мы достигаем профессиональных целей;
— мы профессионально развиваем наших людей!

Все хотели соответствовать новым требованиям, играть новые роли.

Примерно в это же время в компании впервые было сформулировано новое понимание роли эйчара (см. рис.3): он — не только эксперт администрирования, но и бизнес-партнер, стратегический партнер руководителя, который всегда находится в зоне трансформации, выступает агентом изменений. К кому идут линейные руководители, когда видят проблему с мотивацией кого-то из сотрудников? С кем советуются относительно создания кадрового резерва? Конечно, с эйчаром — носителем экспертных знаний!

В «РОЛЬФ» мы приняли за аксиому, что именно эйчар должен стать примером, ролевой моделью для сотрудников: он и лучший работник, и образец продуктивности, и «хранитель» корпоративной культуры. (Не создатель, а именно хранитель — культура создается совместно с участием линейных менеджеров, акционеров, совета директоров…)

Новую «стратегию роста» менеджмент сформулировал так:

«Процессы — для людей. Проекты — для эффективности. Деньги — для развития».

Почему? На тот момент «РОЛЬФ» был достаточно «процессно-ориентированной» компанией. И это представляло проблему — как бег по кругу: вроде бы движение есть, все загружены работой, только вот к результату не всегда можем прийти.

Иногда это приводило к запуску проектов ради проектов. Здесь эйчар должен был сыграть важную роль: развить компетенции сотрудников, необходимые для управления проектами и достижения результатов в срок. Начали с обучения менеджеров четкой постановке задач: как из точки А перейти в точку Б, как длинную дистанцию разбить на обозримые этапы. Это важно, это основы: людей мотивирует не процесс, а достижение результата — даже маленького, промежуточного.

 

Чтобы «HR-девочки» стали HR-партнерами, поднялись до стратегического уровня, они должны были 1) осознать свое место в компании: менеджеры управляют людьми, а эйчары им в этом помогают и 2) научиться оказывать поддержку бизнесу. Поэтому важным шагом стало позиционирование эйчаров как экспертов — специалистов, которые создают эффективные управленческие инструменты и постоянно их совершенствуют.

Стратегическая роль эйчара проявляется в том, чтобы:

1. Стать экспертом для линейных руководителей в области управления человеческими ресурсами.
2. Построить эффективные отношения с бизнесом на уровне «клиент — исполнитель» с высокой ориентацией на клиента.
3. Стать лидерами в области HR-инноваций и инструментов, позволяющих бизнесу быстро достигать результатов.
4. Стремиться к постоянному самосовершенствованию и максимальной эффективности.

В соответствии с новой концепцией HR-партнерства была изменена структура самой HR-службы (см. рис. 4). Теперь основные функции были представлены двумя «ветвями»:

1) операционная — подбор персонала и администрирование;
2) экспертная — обучение, мотивация, HR-автоматизация.

При этом операционную работу возглавляли HR-партнеры, занимавшие позиции руководителей HR-департаментов дилерских центров. А за создание эффективных инструментов управления и обучение этим инструментам HR-партнеров отвечали руководители групп в рамках экспертной «ветви».
Наверное, многие коллеги и сейчас работают по такой же модели. Но когда грянул кризис, старые рецепты перестали работать, — нужно было срочно искать новые решения.

Трансформация «в падении»

В 2009 году падение доходности автомобильной индустрии в России составило 64 %. Продажи «РОЛЬФ» снизились на 45 % — это меньше, чем рынок в целом, и меньше, чем у ряда конкурентов, но очень и очень ощутимо. Специфика рынка продажи автомобилей состоит в том, что для развития бизнеса очень важно планирование процессов на два-три года вперед (например, строительство автоцентра или вывод на рынок новой модели автомобиля не укладывается в меньшие сроки). С учетом этого к «кризисному» периоду можно отнести не только 2009 год, но и период 2010–2011: номинально кризис закончился, но мы все еще оправлялись от его последствий.

Что делала компания? То же, что и все: сокращала затраты, повышала эффективность внутренних процессов. На практике такие слова часто означают замораживание всех проектов, сокращение персонала, пересмотр систем мотивации… И это всегда большой стресс для сотрудников. Люди чувствуют себя неуверенно и испытывают страх перед будущим: начинают гадать, будет ли сокращение, будут ли меняться зарплаты, будут ли выплачивать годовые бонусы и т. п.

В тот момент все совещания совета директоров были посвящены вопросам управления персоналом. И топ-менеджеры — нужно отдать им должное — очень внимательно слушали предложения HR-директора, что само по себе говорит о том, что нам удалось изменить свою роль в компании.

Что было сделано:

1. Сохранили команду и всех ключевых сотрудников. Конечно, в какой-то степени пришлось сократить штат, но не на 20, как во многих компаниях, а всего на 10 %. Причем сначала «резали» вакантные позиции (примерно 4 из 10 % сокращенных); увольнять людей по сокращению стали только тогда, когда все «пустоты» в штатном расписании были ликвидированы. Отмечу, что сокращения по большей части коснулись тех позиций, которые, по сути, были «дублями» — в период бурного роста рынка компания могла себе позволить содержать большой штат. В какой-то степени нужно сказать спасибо и «естественной» текучести, за счет которой в тот период и образовалась некоторая «дельта».

2. Начали реструктуризацию компании и оптимизацию бизнес-процессов.

3. Перестроили всю структуру управления персоналом — она стала более рациональной, менее затратной. (Вы помните — эйчар «начинает с себя»!)
Самые крупные дилерские центры «РОЛЬФ» расположены в Москве (10 локаций) и Санкт-Петербурге (пять локаций); соответственно, в столице работали 10 HR-партнеров, в Питере — пять. Суть реструктуризации заключалась в том, что количество дилерских центров, за которые отвечал HR-партнер, было увеличено: мы укрупнили единицы — ввели зонирование. Если раньше HR-партнер сидел в каждом дилерском центре, теперь в Москве стало четыре зоны, в Санкт-Петербурге — три (см. рис. 5); в каждой зоне были объединены несколько центров.

Для работавших тогда сотрудников это был серьезный вызов.

Например, в зоне № 1 «Химки» расположена целая «дилерская деревня» — четыре автоцентра в одном здании длиной в километр, где продаются массовые бренды — «Хендэ», «Форд», «Мазда», «Мицубиши». HR-партнер здесь сталкивается с определенными трудностями и особенностями:
— он все время на ногах, поскольку надо присутствовать на многих мероприятиях в разных подразделениях (например, у него не одно собрание отдела продаж, а четыре);
— он должен учитывать специфические требования к персоналу и штатному расписанию, которые определяются, с одной стороны, ожиданиями клиентов, с другой, — рекомендациями автопроизводителей (а их четыре) и пр.
В автомобильном центре «Ауди Центр Север» представлен премиум бренд, там другие клиенты, а значит, эйчар должен иначе работать с персоналом, расставлять другие акценты.
Если же в результате реструктуризации HR-партнеру «Химок» в зону ответственности добавлялся автоцентр премиального бренда, ему приходится учитывать все эти нюансы, многому учиться заново, меняться самому.

 

Объединив дилерские центры в зоны, HR-департамент избавился от застарелой проблемы, которые я в шутку называла «HR-куркуль»: до этого никто не хотел делиться кадрами! Раньше могли говорить: «Я ращу людей для себя, для своего центра. Мой механик будет в нашем центре мастером цеха, у меня все в порядке с кадровым резервом!» А о том, что дилерский центр по соседству не может найти механика в течение шести месяцев, и компания несет реальные убытки — об этом никто думать не хотел. В новой структуре зональный HR-партнер отвечал сразу за несколько дилерских центров, поэтому он начал понимать, что выращивает специалистов для всей зоны, думать о том, как развивать и двигать людей в разных центрах, как проводить ротации.

Хотя сначала эйчары и сопротивлялись переменам, но быстро поняли, что зональный HR-партнер — это качественно другая должность: партнерство с разными руководителями, новый круг задач требуют от них управленческого мышления.

Зональный HR-партнер должен быть:

1) ведущим коммуникатором — посредником между бизнесом и экспертными группами и
2) оценщиком/аналитиком состояния бизнеса (в рамках своей зоны).

Это значит, что от HR-партнера ожидают, что он:

— будет экспертом в управлении персоналом;
— сумеет выстроить такие отношения с заказчиком и линейными руководителями, которые помогут качественно и быстро подобрать и «настроить» HR-инструменты для подбора, адаптации, развития и мотивации сотрудников;
— создаст особый организационный климат, ориентированный на лидерство и экономический успех (как дилерского центра, так и группы «РОЛЬФ» в целом).

Конечно, нагрузка на каждого HR-партнера увеличилась, поэтому подбор и кадровое делопроизводство были выведены в отдельные централизованные сервисы. За зональными эйчарами оставили только стратегические задачи:

— ежедневное взаимодействие с бизнесом (в том числе, с руководителями);
— информирование экспертов о выявленных трудностях и проблемах;
— подбор вместе с экспертами (не перекладывая свои задачи на коллег) наиболее адекватных ситуации инструментов;
— внедрение этих инструментов в дилерских центрах и обучение менеджеров их применению.

Нами была проделана огромная работа! И даже сейчас, когда я уже покинула компанию, меня продолжает радовать, что эйчара теперь воспринимают именно как высококлассного эксперта, владеющего управленческими инструментами.

Конечно, для успешного освоения новой роли зонального HR-партнера потребовались совершенно другие компетенции (см. таблицу). Компетенции нужны были не только для того, чтобы подготовить людей к новой роли, но и для того, чтобы выбрать самых достойных. А это была сложная задача, ведь, по сути, сокращалось число HR-партнеров дилерских центров (шесть человек из десяти в Москве, и два из пяти в Санкт-Петербурге). Отбор нужно было провести предельно справедливо. Новые должности должны были занять лучшие из лучших.

Табл. Основные компетенции эйчара — бизнес-партнера

Компетенция

Для чего?

Системность и стратегия

Отделять существенное от второстепенного, видеть взаимосвязи, ориентироваться на долгосрочную выгоду

Организация и планирование

Достигать поставленных целей в условиях многозадачности

Коммуникация

Находить общий язык с любым сотрудником — от специалиста до директора, выстраивать эффективные взаимоотношения

Влияние и убеждение

Уметь продвигать свои идеи и решения, управлять людьми

Чтобы выбрать лучших, мы провели центр оценки (ЦО). В структуре ЦО для отбора зональных HR-партнеров не было чего-то эксклюзивного: он включал в себя стандартные процедуры, которые у нас используются для разных должностей (естественно, адаптированные к специфике HR-подразделения):

— личностный опросник (15 FQ);
— тест на логическое мышление;
— групповые упражнения;
— ролевая игра;
— эссе на тему «Мое представление об HR-партнерстве» (наша идея);
— бизнес-кейс.

Особенно интересно было читать эссе, в которых люди описали свои мечты и надежды. В свободных сочинениях было особенно хорошо видно: одни сотрудники с любовью описывали свою работу, а другие не могли скрыть, как их тяготит занимаемая должность и повседневные обязанности… Сразу было понятно — «горит» человек или «не горит».

Центр Оценки помог выявить таланты потенциальных HR-партнеров, но должностей зональных HR-партнеров на всех «не хватило»… Что же произошло с остальными? «Лишними» людьми они не стали, ведь реструктуризация продолжалась.

Некоторые специалисты в дальнейшем были назначены руководителями объединенных HR-служб. Например, одна из коллег оказалась настоящим «гуру администрирования» — она стала руководителем службы кадрового делопроизводства. Другая оказалась лучшей в рекрутинге, поэтому ей отдали централизованную службу подбора.
Думаю, самое главное — поручать людям то, в чем они сильны. Не нужно заставлять людей насильно развивать их слабые стороны — для бизнеса это потерянное время.

 

Теперь структура HR-департамента наряду с институтом эйчаров — бизнес-партнеров включала в себя несколько новых служб:

— Подбор и адаптация. Те, кто отбирал человека, стали «вести» его на протяжении шести месяцев, захватывая не только испытательный срок, но и период постановки целей и оценки первых результатов. До этого функция «адаптация» была в структуре службы, которая занимается обучением и развитием, что, с учетом специфики компании «РОЛЬФ», было неправильно
— Обучение и развитие.
— Мотивация и HR-анализ.
— Бренд работодателя. Это подразделение занялось позиционированием компании как работодателя на рынке труда и внутри организации, в тесном сотрудничестве с PR-подразделением. В рамках этого взаимодействия эйчары скорее должны говорить «что» нужно сделать, а PR-специалисты — поддерживать их, объясняя «как» это сделать наиболее эффективно.
— Кадровое администрирование.
— Охрана труда. Раньше в компании не было формализованной системы ОТиБ. За охрану труда отвечали главные инженеры дилерских центров, что создавало конфликт интересов: при возникновении проблем инженер по охране труда порой должен был проверять… самого себя.

После изменения структуры HR-департамента и введения новых ролей нужно было менять и систему мотивации. В новых жестких условиях жизненно важно было «привязать» вознаграждение не к процессу, а к результату. До кризиса сотрудники компании «сидели на окладах» и получали бонус только по результатам труда за год. После реструктуризации политика материального стимулирования изменилась. Теперь общее вознаграждение стало определяться формулой:

OTE = FIX + VARIABLE (квартальная премия)

100 % = 75 % + 25 %

Как видно из формулы, в структуре вознаграждения появилась переменная часть — квартальная премия, зависящая от результатов работы (индивидуальных и компании в целом). Оцениваются результаты по выполнению KPI’s (разные KPI’s не связаны друг с другом). Работающий в определенной должности сотрудник имеет возможность оказывать влияние на установленные ему показатели.

Например, для должности зонального HR-партнера актуальны следующие показатели эффективности:

KPIs

«вес» доля в переменной части, %

примечания

Текучесть кадров

40

такой же показатель установлен для всех менеджеров дилерского центра — руководители совместно с эйчаром несут ответственность за своих людей и рабочий климат в их подразделениях

ФОТ/GM1

20

соотношение фонда оплаты труда и значение гросс-маржи первого уровня показывает эффективность бизнеса; эйчар принимает на себя ответственность за уровень затрат, поскольку напрямую не отвечает за доходную часть

NPS (точка зрения клиента)

40

Учитывается результат внутреннего опроса «Точка зрения клиента» — средний балл должен быть не ниже 3, при 4-балльной системе

Чтобы оценить клиентоориентированность эйчаров, был разработан опросник для линейных руководителей, который они заполняют раз в квартал. Этот инструмент позволяет своевременно выявлять проблемы в HR-департаменте и реагировать на них. Новая система мотивации мотивирала эйчаров работать с полной отдачей.

Проводя брейнсторминг относительно позиционирования бренда работодателя, мы и на свой HR-департамент посмотрели по-другому. Коллеги заявили:

HR-службе тоже нужно позиционирование! Стали размышлять — кто такие эйчары для компании, в чем их роль? В итоге каждое HR-направление сформулировало свои ценности. Например, ценности отдела охраны труда — забота, созидание, конструктивность, а отдела подбора и адаптации — коммуникации, открытость, оптимизм.

Обобщив все предложения, коллегиально выделили универсальные ценности эйчаров компании «РОЛЬФ»:

— профессионализм (Professionalism);
— единство (Unity);
— опыт экспертов (Expertise);
— сопричастность (Involvement);
— генерация идей (Idea Generation).

К оформлению HR-ценностей команда подошла очень креативно — получилась разноцветная «ромашка» (см. рис. 6).

Конечно, эти ценности не стали для сотрудников HR-департамента «заменой» ценностей компании «РОЛЬФ». Нет, HR-ценности — это то, что поддерживает эйчаров (учитывая специфику их работы) и помогает быть хранителями ценностей «РОЛЬФ»: лидерство, ответственность, репутация, открытость и работа в команде.

 

Подводим итоги

Наконец через три года компания «РОЛЬФ» не только оправилась от кризиса, но и снова смогла запустить проекты по развитию бизнеса: в 2012 году открылись два новых дилерских центра в Санкт-Петербурге, в 2013-м планируется открытие еще четырех центров. Бизнес расширяется, а значит, эйчарам придется искать решение новых задач.

Что же компания получила по результатам реструктуризации?

— Сформированы новые службы, открыты новые позиции, которые позволяют более качественно выполнять работу и снижать имеющиеся риски (например, единая служба охраны труда).
— Полностью изменен подход к организации работы в HR-департаменте. При этом сотрудникам было предложено место в новой структуре; ушли из компании только те, кто не хотел менять свой подход, предпочитал работать «по-старому», то есть менее эффективно.
— Благодаря внедренным изменениям компания получила экономию в 250 тыс. долл. (ЕСН, ФОТ и льготы); при этом все зарплаты департамента были сбалансированы в 75-м процентиле.

Проведенная реструктуризация повысила качество работы и снизила затраты, показав максимальную эффективность эйчаров. Таким образом, какие бы колебания ни происходили далее на рынке, компания готова отреагировать на них быстро и профессионально.

СПРАВКА О КОМПАНИИ
Группа компаний «РОЛЬФ» — один из пионеров российского автомобильного рынка. Основана в 1991 году. Оперирует четырьмя направлениями бизнеса: 1) розничное подразделение (представляет бренды Audi, Chrysler, Ford, Jeep, Jaguar, Hyundai, Land Rover\Range Rover, Lexus, Mazda, Mercedes-Benz, Mitsubishi, Porsche, Renault, Skoda, Toyota, входит в «Топ-3» дилерских групп России), в состав этого подразделения также входит кредитно-страховой агент «РОЛЬФ Финанс» и проект BlueFish (продажа и закупка автомобилей с пробегом); 2) направление «Дистрибуция» (включая «РОЛЬФ Импорт» и «Риком-Каз»), дилерская сеть «РОЛЬФ Импорт» в настоящее время состоит из более чем 100 автоцентров в 70 городах России); 3) логистический оператор ROLF SCS (крупнейший перевозчик в своем секторе рынка РФ); 4) дистрибуция запасных частей We Love Parts. Численность персонала — ___ человек

СПРАВКА ОБ АВТОРЕ
Кубанова Елена Валерьевна окончила Московский государственный лингвистический университет им. Мориса Тореза (специальность — «переводчик с английского языка»). Прошла программу повышения квалификации «Управление персоналом» в Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. В 2012 году окончила Nottingham Trent University по направлению «HR-менеджмент». Имеет 15-летний опыт работы в сфере HR-менеджмента. Является членом международной ассоциации Института развития персонала (Chartered Institute of Personnel and Development). Свою карьеру начинала в компании «Келли Сервисез Си-Ай-Эс», затем возглавляла отдел кадров фабрики табачной компании «Лиггетт-Дукат». В 2003–2006 годах работала менеджером по персоналу в компании «МОНЭКС Трейдинг» (официальный франчайзи британскиx сетевых магазинов Mothercare, The Body Shop, Next, Mac). В 2006–2012-х — занимала должность директора по персоналу Группы «РОЛЬФ»; с августа 2012-го — директор по персоналу банка «Связной».

* На момент выхода статьи г-жа Кубанова закончила свою работу в Группе «РОЛЬФ»; в настоящее время — директор по персоналу банка «Связной».

Стаття надана редакцією журнала «Менеджер по персоналу»
спеціально для інтернет-порталу «Всеукраїнська асоціація кадровиків» 
(детальніше —журнал «Менеджер по персоналу» № 1, 2013)

Елена Кубанова,
HR-директор компании «РОЛЬФ» (Москва, Россия)