.jpg)
Тех, кто только заступает на управленческие позиции или начал свою карьеру руководителя 3-5 лет назад, социологи называют менеджерами «поколения Y». Именно среди представителей этого поколения нынешним СЕО* предстоит искать себе преемников. Что собой представляют менеджеры «поколения Y»? Во что верят и чего ждут? Что могут дать российскому бизнесу?
Возглавить крупный производственный холдинг и получить в свое распоряжение классическое постсоветское предприятие, по которому позже будет нанесен дополнительный удар финансовым кризисом, — это серьезное испытание даже для опытного менеджера. Не говоря о человеке двадцати с небольшим лет без управленческого стажа. Справляться со сложной ситуацией менеджеры разных поколений будут, скорее всего, по-разному. Опытный управленец проявит себя как авторитарный лидер, возьмется за дело «сильной рукой». Молодой управленец подберет сильную команду менеджеров-единомышленников, привлечет иностранных консультантов и возьмется за внедрение передовых технологий и систем.
По сравнению с поколением 30-40-летних, менеджеры «поколения Y» более технологически грамотны, лучше владеют информацией, иностранными языками и видят себя частью мировой экономики. Для них не характерны карьерные амбиции старших поколений, приверженность властной атрибутике, стремление к достижениям. Являясь более гибкими и адаптивными к изменениям, они готовы «выскочить из обоймы» ради не самой статусной, но интересной работы и отправиться в любую страну мира.
Для «поколения Y» work-life balance** — один из ключевых жизненных принципов. Статус и возможность обретения стабильности, повышения благосостояния не стимулируют их работать на износ. Они ценят возможности постоянного обучения, творческой самореализации, привнесения изменений, ценят разнообразие задач и свободу принятия решений.
Очевидно, что именно менеджеры «поколения Y» могут стать проводниками модернизации и инноваций в российских компаниях. Ведь их амбициозность, в отличие от старших поколений, скорее творческого и интеллектуального характера: они стремятся выделяться посредством оригинальных идей, неожиданных инициатив, новшеств и прорывов.
При выборе работы, коллектива, с которым ему предстоит сотрудничать, представитель «поколения Y» интересуется не только личностью руководителя, но и коллегами, и своими будущими подчиненными. Команда, с которой предстоит взаимодействовать, является значимой частью его рабочего комфорта. Поколение матричных структур, для которых перекрестные социальные коммуникации в сети без границ являются нормой жизни, ориентировано на командную работу.
На рынке уже есть несколько СЕО, которые ценят менеджеров «поколения Y» за их особенные качества и сознательно выдвигают их на средние и высокие управленческие посты. Они готовы рискнуть и предоставить своим подопечным право на ошибку ради тех преимуществ, которые они потенциально могут обеспечить. Как говорит один из генеральных директоров, глава крупного индустриального холдинга: «Я не люблю тех, кто приходит в компанию с именем за строчкой в резюме и рассчитывает пересидеть в ней пару лет. Такие люди озадачены только тем, чтобы не сделать ошибку, не подставиться. Я люблю людей, которые хотят что-то сделать и готовы самоотверженно этого добиваться, а не «высиживают» должность».
Другой руководитель, президент металлургической компании, также выдвинул на посты вице-президентов молодых ребят. Он отдает себе отчет, что уровень задач превосходит их нынешнюю компетенцию, но верит в них, полагается на их высокий личностный и интеллектуальный потенциал, мотивирует самостоятельно искать решения, лично контролирует их работу и всеми способами помогает им развиваться. В свою очередь, эти люди демонстрируют драйв, энергию, ориентацию на самосовершенствование, стремление к новым знаниям и опыту, инновационный подход.
Один из посткризисных трендов таков, что владельцы бизнесов всерьез задумались о качестве управленческого состава и ищут высокопотенциальных людей на самых разных уровнях компании, добираясь до самых низов иерархии. Кризис со всей очевидностью показал слабость нынешнего управленческого ресурса: когда бизнес вошел в пике, стало понятно, что прежние успехи компаний никак не были связаны с компетенциями топ-менеджеров. Дефицит квалифицированных управленческих кадров не преодолен, и главам компаний ничего не остается, как привлекать к управлению людей, не обладающих необходимой компетенцией, но демонстрирующих потенциал и мотивацию.
Конечно, это сопряжено с определенными рисками. Например, в одной компании произвели смелую ротацию — поменяли местами гендиректора комбината и директора по продажам — представителя «поколения Y». Новый руководитель комбината, прогрессивный и хорошо образованный, полагал, что если он сформулирует стратегию, отдаст грамотные распоряжения и будет действовать технологично, изменения не заставят себя ждать. Однако он не ожидал столкнуться с такой силой инерции, которая характерна для хорошо отлаженных (пусть даже неэффективных), годами действующих систем. Чтобы ее преодолеть, следовало основательно погрузиться в процесс, все детально изучить и найти слабые места, через которые можно начинать внедрять изменения. А также заручиться поддержкой ключевых людей, которые разделили бы решимость руководителя и смогли бы транслировать новые идеи сверху вниз. Новый руководитель не потрудился проделать эту рутинную работу, быстро начал терять контроль над ситуацией и постепенно утратил всякий интерес к происходящему.
Поколение, выросшее в эпоху интернета, отличает меньшая сосредоточенность и объем внимания, это усиливается нехваткой компетентности. Этим людям требуется наставник, который научит, подстрахует, вовремя мотивирует похвалой или новой задачей. В противном случае с треском провалиться может и самый высокопотенциальный представитель «поколения Y».
СЕО, заинтересованным в привлечении «свежей крови», нужно быть уверенными, что они понимают, как управлять менеджерами другого поколения, которыми движут совсем иные стимулы. Сама по себе воля первого лица — недостаточный ресурс. Иерархические системы с их косностью, «уравниловкой», двойными стандартами и несдвигаемым руководством враждебны молодому поколению менеджеров. И если мы не обратим внимания на условия, в которых им приходится работать, и не начнем внедрять системные изменения, мы рискуем превратить «поколение Y» в еще одно «потерянное поколение».
*СЕО – англ. Chief Executive Officer — высшее должностное лицо компании (генеральный директор, председатель правления, руководитель).
**work-life balance – англ. – балланс между работой и жизнью.
Источник: forbes.ru
